Estudio sobre los consejos de las cotizadas europeas

Consejero: varón, español y veterano

Las empresas carecen de diversidad de procedencia y de género en el máximo órgano de gobierno

El 16% de los consejos de las cotizadas no pasa ninguna evaluación y un 6% lo hace cada tres años

Consejero: varón, español y veterano

El estereotipo de un consejero es el de hombre, blanco y envejecido (male, pale and stale, en inglés). El recuerdo de mi primera reunión como miembro de un consejo es lo bien que la realidad se corresponde con ese prejuicio”. Así lo confiesa un consejero en el informe Hacia una gobernanza dinámica, realizado por el headhunter (cazatalentos) Heidrick & Struggles con información de 400 empresas cotizadas de 15 países europeos y la opinión de 236 de los que se sientan en los sillones del poder.

“Hay un reconocimiento acerca de que los consejos necesitan una variedad de personalidades, caracteres, habilidades y experiencias si quieren funcionar exitosamente”, se señala en el informe. Pero la realidad de las empresas europeas, y más las españolas, chocan con la diversidad, según los datos de este estudio. El perfil más común sigue siendo el del hombre, veterano y de la misma nacionalidad que su empresa.

“La tendencia se dirige a que cada vez haya más jóvenes y más mujeres, pero es un proceso de cambio cultural muy lento”, reconoce Luis María Calleja, profesor de Gestión Estratégica en IESE. “Los consejos son poco diversos y eso incide en una pobreza y lentitud en la toma de decisiones porque todos tienen una experiencia similar”, añade.

En el estudio se indica que la media europea de estos altos cargos es de 58,2 años en Europa y de 61,2 años en España, los más envejecidos del continente. Es más, 39,6% supera los 61 años y un 15% los setenta años. Solo un 12,9% está por debajo de la cincuentena.

El periodo medio de antigüedad en el puesto supera los siete años, un año más que en el caso de sus colegas europeos. “Debe tener experiencia, con una trayectoria notable”, remarca Álvaro Klecker, socio de legal y fiscal de PwC, “pero ya hay muchas empresas, sobre todo no cotizadas, que incluyen a gente más joven”.

Seis claves para una buena gobernanza

Para la firma de headhunters Heidrick & Struggles hay seis características que se deben dar para una buena gobernanza.

1 Profundo conocimiento del negocio. Los miembros deben entender el ADN comercial de la compañía. Aunque solo el 68% se muestra satisfecho con la formación que se les ofrece.

2 Diversidad de pensamiento. “El atributo más crítico sistemáticamente identificado como importante para la efectividad del consejo es tener un correcto equilibrio de habilidades, conocimiento y experiencia para el reto de una gestión constructiva”, se recoge como una de las conclusiones del estudio.

3 Un liderazgo comprometido. El presidente es el guardián de una gobernanza dinámica. “Debe coreografiar al consejo y proveerlo de liderazgo”. Para el 93% de estos cargos, este papel dinamizador del presidente es muy importante.

4 Alineamiento entre la estrategia y la ejecución. “Los consejeros deben usar su conocimiento y experiencia para ayudar a los ejecutivos a desarrollar estrategias robustas y sostenibles”, se apunta en el informe.

5 Capacidad de adaptación. “En tiempos cambiantes, los consejos deben ser capaces de variar de dirección y virar con cambios estratégicos, financieros, de mercado y humanos”.

6 El talento del liderazgo. Identificar, desarrollar y utilizar gente con talento se encuentra en el centro de la gobernanza. De hecho, debe haber un plan de reemplazo y de promoción del talento.

En el caso de la diversidad de género, España también se sitúa a la cola, con solo un 13% de mujeres en estos órganos de gobierno, por debajo del 17% europeo. Eso a pesar de que la Ley de Igualdad de 2007 recomienda alcanzar un equilibrio, llegando al menos al 40%.

“Hay pocas mujeres. Es una realidad. Estamos hablando de cambios muy lentos. No creo que haya que forzarlos, sino empezar desde abajo, desde la educación, para que los hombres se comprometan de verdad con la conciliación familiar. La realidad es que las mujeres renuncian muy pronto a su carrera profesional”, apunta el socio de PwC. “Y su promoción debe comenzar en los cargos ejecutivos para luego alcanzar los consejos de administración”, añade. Coincide el profesor de IESE: “Yo mantendría las cuotas en las empresas hasta que no se den cuenta de que hacen falta más mujeres”.

Las reuniones tampoco brillan especialmente por su variedad de nacionalidades, solo el 23% (a nivel europeo) proceden de otros países. “Si la empresa va a trabajar fuera es necesario gente que conozca bien el país. En esto, en general, los puestos de gestión de las empresas está más avanzada y luego va el consejo”, cree Calleja.

La apertura de mente respecto a la mezcolanza no está tan clara. El estudio refleja que el 63% cree importante la diversidad de género y nacionalidad, pero queda todavía un 37% que no lo ve de esta forma. Son los consejeros no ejecutivos los que le dan más importancia a la variedad, frente a los que mantienen funciones directivas en la gestión.

Otro aspecto en el que fallan es en la incorporación del talento y de nuevas ideas a las reuniones. Solo el 64% se siente satisfecho en este asunto dentro de su empresa y el 63% está contento en la capacidad de innovar y adaptarse a las nuevas situaciones.

Peores son las opiniones respecto a la revisión de la actuación de los miembros (solo el 55% se siente satisfecho) y respecto a la elaboración de un plan de sustitución de los consejeros (el 62% está de acuerdo).

España tampoco destaca entre la separación del presidente y del primer ejecutivo (consejero delegado) en las firmas del Ibex 35. En el 31% de los casos combinan estos dos cargos y solo un 17% son presidentes no ejecutivos. “La tendencia en EE UU y Europa indica que se va hacia una separación, a que el presidente no sea directivo. Pero no siempre es aconsejable que sea así, depende de la compañía y de su momento”, destaca Klecker. “Depende de las circunstancias. Tal vez sea mejor que estén separados cuando haga falta un presidente con un papel más institucional, que se relacione con inversores y grupos de interés. Pero si está en una situación de crisis, mejor una sola persona que tome decisiones rápidas”, opina Calleja.

Will Moynahan, socio director de gobernanza de Heidrick & Struggles apunta a que la mejora hacia “un modelo de gobierno más dinámico” se basa en dos aspectos: “En primer lugar, el liderazgo comienza en el nivel del consejo de administración”, más allá del liderazgo de los gestores. “En segundo lugar, la gobernanza es un medio de activación y rendimiento empresarial. En igualdad de condiciones, empresas bien gobernadas sobresalen”. Y continua: “Las mejores empresas no esperan a ser gobernadas. Establecen las mejores prácticas con un liderazgo ágil y sensible que se adapte rápidamente a las circunstancias cambiantes de los negocios”.

Para el profesor de IESE, muchos de los consejos confunden el cumplimiento, lo que les requiere la ley, con su desempeño. “No solo basta con lo que les obligue la CNMV”. Además, apunta a que los consejeros no tienen un buen conocimiento del negocio. “El consejo debe pensar en el futuro, en la estrategia y en debates éticos más que técnicos. Y en España no se hace bien”.

Ninguna evaluación

Sorprendentemente, el estudio recoge que el 16% de los consejos de administración de las cotizadas no pasan ninguna evaluación y un 6% lo hace cada más de tres años. El 33% no usa los servicios de consultores externos para realizar este tipo de exámenes de su actuación. Y solo el 68% de los consultados se muestra satisfecho con el proceso de valoración.

Klecker explica que firmas como la suya, PwC, realizan evaluaciones externas a los consejos de administración basados en más de un centenar de variables. Destaca también que el perfil del consejero ha ido cambiando, de una persona de confianza del presidente hacia profesionales con habilidades concretas en lo comercial, finanzas o recursos humanos. De hecho, subraya en que estos órganos se han hecho “más permeables” a los grupos de interés (stakeholders) con los que se relaciona la compañía. “En este caso tiene mucha importancia la figura del consejero independiente, que sea sensible a la sostenibilidad y a incorporar ciertos valores”.