El Foco

De la reestructuración bancaria a la reconversión digital

La reconversión industrial en España y en otros muchos países avanzados se hizo necesaria cuando sectores intensivos en mano de obra fueron incapaces de subsistir en mercados globalizados debido a la aparición de competidores provenientes de áreas geográficas con costes laborales mucho más bajos. Para adaptarse al nuevo entorno hubo que realizar importantes recortes de la capacidad productiva para mejorar el grado de ocupación y adaptarse a la nueva situación implantando nuevos sistemas de organización y gestión. Estos recortes y la posterior oleada de deslocalización industrial tuvieron un efecto muy negativo sobre el empleo en los países industrializados. En principio los empleados de las redes de sucursales bancarias tenían un buen posicionamiento en esta sociedad postindustrial ya que su perfil comercial o de servicio directo al cliente hacían muy difícil su sustitución por mano de obra más barata en otras localizaciones.

La reestructuración del sector financiero en España está próxima a su finalización y ha afectado ya al empleo bancario y al número de oficinas que se han reducido en más de 9.000 unidades desde el año 2008. La reestructuración también ha provocado cambios en las estructuras jurídicas de las entidades con la conversión de Cajas en bancos, cambios regulatorios con nuevos requerimientos de capital y contabilización de provisiones, ayudas públicas para cubrir los déficits de capital, la creación de un banco malo con la transferencia de la mayoría de los activos inmobiliarios de las entidades con dificultades y una reducción significativa del número de competidores que en un proceso acelerado de fusiones y absorciones ha pasado de 45 a 16 relevantes. Actualmente está en curso el proceso para modificar el sistema de supervisión que dejará de depender del Banco de España con la creación de un supervisor único europeo para todas las entidades relevantes y la creación de un mecanismo de rescate a nivel europeo.

El número de oficinas bancarias se han reducido en más de 9.000 unidades desde el año 2008

Sin embargo, la forma de hacer banca es decir de acercarse al cliente, la propuesta de valor que se le ofrece y como se le gestiona no ha cambiado significativamente durante la crisis y reestructuración del sector. Esta forma de hacer banca a futuro sí va a tener que cambiar por motivos económicos debido a la transformación de los propios clientes que provoca cambios en la manera en que estos quieren recibir el servicio y las nuevas tecnologías que lo hacen posible provocando la redundancia de grandes redes intensivas en personal con un importante coste y pasivo laboral.

El nuevo cliente tiene mayor conocimiento sobre productos financieros y no quiere pagar por un asesoramiento que no valora ni por una transaccionalidad que los propios bancos le han enseñado a gestionarse él mismo en modelo de autoservicio. Es cierto que las redes personales son capaces de lograr niveles de venta cruzada muy superiores, lo que puede justificar el asesoramiento personalizado pero para generar un margen que cubra los costes fijos estos servicios deben ir dirigidos a segmentos de clientes con potencial económico para generar volúmenes importantes. Al final sólo la banca personal/privada y la banca de empresas tienen ese potencial mientras que la mayoría de las sucursales actuales responde a un modelo de banca universal. En cuanto al modelo de gestoría para trámites administrativos solo es sostenible incrementando exponencialmente la repercusión actual de los costes al cliente pero ni la opinión pública, ni los reguladores, ni el cliente final parecen aceptar la realidad que quien quiera hacer uso de un servicio debe pagarlo. Desgraciadamente el coste laboral en los países desarrollados es demasiado alto para permitirse mantener negocios con fuentes de ingresos inciertas.

Solo se mantendrán los recursos humanos capaces de dar un valor añadido al cliente

La tecnología ha permitido al cliente mucho mayor acceso a la información y medios para entablar un nuevo modelo de relación basado en nuevos canales. La venta de productos por canales directos sin intervención de personal del banco o con intervención mínima crece mucho más que en los canales tradicionales. La tecnología ha permitido reducir el coste del servicio a los propios bancos pero también han obligado a los bancos a cuantiosas inversiones cuyo retorno se produce a largo plazo. No todos los clientes están preparados para las tecnologías más disruptivas e invertir mucho ahora supone el riesgo que la tecnología implantada se vea superada. No hacer nada significa quedarse atrás. Hay que elegir muy bien en qué se invierte y el retorno. La mejor forma de no errar es entender bien los beneficios que la tecnología ofrece al cliente y como esta se adapta a sus necesidades.

Por todo lo anterior el cambio de las redes bancarias va a ser notable y así como la reconversión industrial modificó el paisaje de las ciudades con industria pesada eliminando grúas y naves la reconversión bancaria modificará el paisaje urbano y desparecerán las sucursales alineadas una tras otra de las calles de nuestras ciudades. El personal de red que supera los 200.000 empleados en España disminuirá drásticamente y solo se mantendrán los recursos humanos con una formación y capacitación que les permita dar un valor añadido al cliente y generar márgenes por encima de su coste o que sean capaces de reconvertirse en diseñadores y orquestadores del nuevo modelo.

Aunque la forma tradicional de hacer banca todavía perdure mientras sucede la necesaria adaptación al nuevo paradigma tiene ya fecha de caducidad. Por tanto los bancos deben comenzar el trabajo para encontrar el nuevo modelo que pueda proporcionarles rentabilidad y una posición competitiva sostenible en las décadas que vienen.

Carlos Trevijano es socio responsable de estrategia y operaciones del Sector Financiero de KPMG.