Asamblea anual de antiguos alumnos de IESE
Desde la izquierda, Siegfried Russwurm, ejecutivo de Siemens; Bruno di Leo, vicepresidente sénior de IBM; Surinderpeep Singh, director general de Shell Marine, y Marc Sachon, profesor del IESE.
Desde la izquierda, Siegfried Russwurm, ejecutivo de Siemens; Bruno di Leo, vicepresidente sénior de IBM; Surinderpeep Singh, director general de Shell Marine, y Marc Sachon, profesor del IESE.

Cómo hago que mi empresa crezca

Ofrecer valor añadido al cliente, ser rápidos y disponer de buenos líderes ayuda a mantener los negocios.

La verdadera innovación debe venir con el cambio de modelo de negocio, basado principalmente en los servicios.

Se trata de aprovechar las oportunidades del mañana, hoy. El corto plazo ha pasado a un segundo plano y si se quiere sobrevivir en el mundo de los negocios hay que mirar al horizonte. Para ello es necesario que se den varias condiciones, sobre todo en Europa, donde el principal lastre es la pesada herencia que acompaña a empresas e instituciones. Esto no ocurre, por ejemplo, en los países emergentes, donde el paso es mucho más ligero, no sufren las cargas del pasado y siempre van hacia delante, es lo que las hace mirar al futuro. Es la opinión de Bruno di Leo, vicepresidente global de ventas y distribución de IBM, que vivió cuatro años en China y cree que el gran reto de Europa no es otro que disponer de la fuerza de trabajo más capaz del planeta. “Tiene de todo, tecnología, medicina, seguridad… pero es necesario un liderazgo político y empresarial, más que recursos y capacidades que hay más aquí que en otros países, para romper con ese pasado y avanzar”, afirmó este directivo el pasado viernes ante más de 2.000 ejecutivos que acudieron a la asamblea anual de antiguos alumnos que el IESE celebró en Barcelona, bajo el lema Decide. Taking on tomorrow’s opportunities today (Decide. Tomando decisiones del mañana hoy).

La verdadera innovación debe venir con el cambio de modelo de negocio, basado principalmente en los servicios y no en los productos. “Lo importante es el valor que se le da al cliente y al accionista, porque lo que diferencia a las economías y a las empresas son las habilidades de las plantillas”, sostuvo este ejecutivo.

Para corroborar este hecho añadió que una empresa como IBM sin innovación en sus servicios nunca hubiera podido avanzar. “Puedes innovar en producto y eso te da una imagen y el mercado te convierte en una empresa de uso comercial, y te tienes que convertir en innovador, pero la verdadera innovación es la que se ve en los modelos de negocio. Se crea verdadero valor cuando entregas un servicio, no cuando lo vendes”, señaló Di Leo.

“Para crecer en un negocio se debe ir a Asia”, según un ejecutivo de Shell

Las verdaderas oportunidades de crecimiento se dan cuando hay liderazgo, cuando el valor tiene más que decir para los stakeholders que el beneficio puro. Así lo manifestó Francisco Reynés, consejero delegado de Abertis, quien señaló que el valor para el accionista podría significar dividendos o alguna otra operación corporativa de más calado. También para el cliente, dado que es sinónimo de calidad; para los empleados porque puede ir acompañado del desarrollo de carreras profesionales. Y para la sociedad porque se crea compromiso y responsabilidad social corporativa. “El crecimiento es una obligación, tiene sentido y es importante tanto para las personas como para las empresas, pero también estriba en el liderazgo”, señaló Reynés, que definió al verdadero líder como aquel que es capaz de motivar al equipo, que ha de estar bien formado y que trabaja para obtener lo mejor de este. El consejero delegado de Abertis insistió en que toda empresa debe tener la obligación de crecer, y añadió que su compañía, actualmente en 12 países, tiene como objetivo estar en 40. “Estaremos en Asia y en África, aunque no está decidido cuando será”.

Para crecer se requiere tener claro dónde se quiere innovar. La verdadera innovación, señaló el director general de Shell Marine, Surinderpeep Singh, está en Asia. “Y todo aquel que quiera hoy día desarrollar un negocio y tener una empresa global debe asegurarse que fabrica en más de un sitio”. Pero también es necesario definir lo que necesita el mercado, y esto tiene que ver, aseguró Siegfried Russwurm, responsable de la división industrial de Siemens, con destrezas y con personas, “lo que requiere de una transformación profunda”. Ese cambio pasa por hacer que el liderazgo esté al servicio del cliente, a pesar de que la interacción con este ha cambiado debido a la tecnología. Todo es servicio, incluso en el sector del petróleo, advirtió Singh, donde se venden moléculas. Pero el problema, en opinión de este último directivo, es que en el mundo empresarial hay personas un tanto anticuadas a las que les cuesta hablar de servicios.

El primer empleo, mejor en África

Si hubiera que dar un consejo a un joven graduado sobre el mejor lugar para adquirir destrezas y habilidades para desenvolverse en el mundo laboral, este sería África. Fue la recomendación de Surinderdeep Singh, director general de Shell Marine: “Allí es donde se pueden aprender ahora las habilidades que nos servirán dentro de 10 años”. En contra de lo que pueda parecer, según este ejecutivo, Asia ya no es lugar para aprender, “ir allí es perder el barco”. Lo aconsejable, continuó durante su exposición, es que ese joven profesional se “despierte allí, en cualquier país de África, leyendo los periódicos locales, no internet, y aprenda de todo lo que le rodea”. El responsable del área industrial de Siemens AG, Siegfried Russwurm, añadió que es necesario “buscar en las profundidades de la experiencia”.

¿Cómo cambiar esa manera de dirigir? Difícil pregunta, a la que respondió el directivo de Siemens, con la teoría del trabajo en red, porque alguien que ahora es competidor mañana puede ser un socio. “Vamos a un mundo de redes, donde importan las relaciones entre las personas y eso lo favorece la tecnología”, explicó.

Invertir en personas es clave, pero sobre todo establecer puentes entre el sistema educativo y el mundo del empleo, opinó Eric Noël, vicepresidente senior de Norteamérica de Oxford Analytica, para mantener y retener esa fuerza de trabajo. Para ello es necesario que exista ese demandado liderazgo que, según la responsable global de aprendizaje del liderazgo y desarrollo organizacional de Bloomberg, Donna Gent, se basa en el factor and, que no es otra cosa que conseguir que los profesionales desarrollen y mejoren competencias en las que no son tan hábiles. Por ejemplo, conseguir tener gente con visión estratégica pero también capaz de ir al detalle; “personas con empatía, que sean trabajar en equipo y también en solitario”. Para Gent es necesario desarrollar y trabajar en las carencias, tanto como en las habilidades. “Si solo te centras en los puntos fuertes no se avanzará porque hay que desarrollar líderes completos capaces de trabajar en un mundo complejo, incierto y ambiguo”. Esto es, hay que ser capaces de ser globales y locales, y huir de aquellos líderes que hacen solo lo que mejor saben.

El crecimiento es una mezcla de ingredientes, según el director general del IESE, Jordi Canals: “Por un lado, ha de tener sentido emprendedor para acometer retos nuevos; tener valores, esto quiere decir, cultura y un modo de hacer y liderazgo”. Pero siempre pensando en el cliente final. “Puede ser muy obvio para un emprendedor pequeño pero no lo es para las empresas orientadas al producto, que no piensan en el cliente final”, señaló. Y para que haya crecimiento debe existir confianza en la sociedad, y un mayor compromiso. En este sentido, realizó una autocrítica sobre el papel que han jugado las escuelas de negocios en esta crisis, ante la avalancha de reestructuraciones que han acometido las empresas. “Tal vez hemos puesto la mirada en arreglar el corto plazo cuando habría que mirar más a largo plazo”.

El futuro, y no la foto fija de un determinado momento, es lo que debe preocupar a un empresario. “Debe tener apetito de negocio”, advirtió Markus Langes-Swarovski, miembro de la junta ejecutiva de Swarovski. Para Simon Lang, fundador y consejero delegado del grupo de construcción naval, recursos mineros e ingeniería SinoPacific, la verdadera oportunidad de crecimiento se encuentra en la rapidez. “Hay que ser los primeros y de esta manera diseñar las reglas del juego”. Ya se sabe que quien dispara primero tiene la oportunidad de hacerlo una segunda vez.

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