Javier Gándara, director general de Easyjet en España
Javier Gándara, director general de Easyjet en España y Portugal.
Javier Gándara, director general de Easyjet en España y Portugal.

“Este año El Prat tendrá más peso que Madrid para Easyjet”

La aerolínea británica prevé mantener 12 millones de pasajeros en España

Uno de los objetivos es obtener mayor rentabilidad a través del cliente de negocios

En el siempre cambiante sector aéreo han sido la crisis y la pujanza de las low cost quienes han arrasado con las antiguas reglas. El jefe de Easyjet en España, Javier Gándara (Betanzos, 1969), recibe en una sala de la Terminal 1 de Barajas (Madrid), donde la aerolínea británica cerró su base el año pasado. Desde una posición “tranquila”, analiza cómo se vive la nueva competencia en los despachos, en tierra y en el aire. La fortaleza financiera blinda a su empresa de una escalada del crudo por la crisis siria. Y el haber llegado antes al bajo coste que sus rivales más tradicionales le asegura un importante hueco en las rutas de corto y medio radio europeo.

Pregunta. El Prat ha superado a Barajas en agosto. ¿Lo hace mejor Barcelona que Madrid al ser el primero más permeable a las low cost?

Respuesta. La caída de Madrid se debe a otros motivos y ambos han subido brutalmente sus tasas en los últimos años, lo que juega en contra. Más allá de esa cuestión, en Barajas tienen su hub Iberia y Air Europa, y cuando vuelas en este aeropuerto te encuentras que la mayor parte de las rutas europeas tienen un mínimo de tres o cuatro competidores. Barcelona, por su parte, no es hub para nadie y el nivel de competencia en las rutas es menor. Si le unes el potencial turístico, Barcelona gana en atractivo. En nuestro caso, este año vamos a tener más peso del tráfico en El Prat que en Madrid.

 

“Las aerolíneas más débiles están en riesgo por la crisis de Siria. Pueden reducir capacidad y algunas, desaparecer”

P. Las tasas están fijadas a varios años vista, con una reciente reducción, y se avecina capital privado en Aena. ¿Son cambios a mejor?

R. Parece que los criterios económicos van a regir la gestión de los aeropuertos españoles. Y de hecho, nos gustaría que la inversión en infraestructura no se decidiera por motivos políticos. Sencillamente porque son las tasas aeroportuarias, que las aerolíneas cobramos a los pasajeros, las que financian todo esto. La gente debe saber que las carreteras y el ferrocarril son soportados por los impuestos de los ciudadanos; los aeropuertos, no.

 

P. Ve positivo, por tanto, el giro en Aena...

R. Totalmente. El reto es ver cómo encaja el modelo de red con la entrada de un inversor privado y racional. Vemos esfuerzos por hacer una Aena más eficiente, pero el problema es la deuda del pasado. Mucha inversión fue innecesaria.

 

P. Easyjet abandonó en noviembre la base en Madrid. ¿La va a recuperar?

R. Easyjet es muy rentable en un sector que, por lo general, no lo es. Siempre hemos tenido beneficios y eso se debe a que apostamos por mercados rentables. A Madrid no le sacábamos un rendimiento adecuado, por costes aeroportuarios, y tuvimos que tomar la decisión. A corto plazo no tiene vuelta atrás, pero a medio y largo plazo puede cambiar.

"A la base en Madrid no le sacábamos el rendimiento adecuado por los costes aeroportuarios. A corto plazo no la recuperaremos”

 

P. ¿Cómo les influye el cierre de sus operaciones en España?

R. Este sigue siendo uno de los países a los que más volamos. Tener base nos permitía, esencialmente, tráfico adicional de primera hora. Antes de cerrar movíamos del orden de 13,5 millones de pasajeros desde y hacia España. Y este año transportaremos unos 12 millones. La mayor parte de la reducción es en la capital, mientras en Málaga, Palma, Sevilla o Santiago hemos crecido. Operamos en 18 aeropuertos y esperamos mantenernos en los 12 millones de viajeros.

 

P. ¿Y cómo afecta la escalada bélica en Siria al sector aéreo?

R. El impacto más generalizado es el del precio del combustible, principal coste de toda aerolínea, con un tercio del total. Easyjet tiene robustez desde el punto de vista financiero y eso permite comprar combustible a futuro. Y no lo hacemos por especular sino para tener una visibilidad del negocio a medio plazo. Como regla general, debemos tener un mínimo del 50% de nuestro consumo de combustible comprometido con 12 meses de antelación. Para el próximo ejercicio tenemos casi el 75% a unos 98 o 99 dólares el barril. Eso nos blinda ante cualquier subida desproporcionada.

 

P. Casi convierten un problema global en una oportunidad...

R. Las aerolíneas más débiles están en riesgo. No pueden acceder a esos contratos de futuros, y sus balances encajan mucho peor una posible escalada de precios. Puede que tengan que reducir capacidad y muchas de ellas podrían incluso desaparecer. Este sector consume tesorería de forma brutal: el combustible hay que pagarlo al día o no vuelas, y con las tasas pasa lo mismo.

 

P. Iberia ha bajado precios con una tarifa básica que recuerda a la de Easyjet: si no facturas, pagas menos. ¿Sienten presión?

R. En el corto y medio radio, el modelo ganador es el de Easyjet. Antiguas aerolíneas de bandera intentan reinventarse para perder menos y adaptar su producto a lo que demanda el viajero. La gente quiere billetes baratos, volar a los aeropuertos principales, oferta en buenas franjas horarias, puntualidad y un buen servicio. Eso somos nosotros.

 

P. Pues prepárese...

R. Tenemos hueco en el mercado y podemos crecer. Bienvenida la competencia si es en igualdad de condiciones.

 

P. Su empresa ha sido muy crítica con la política laboral de la mayor low cost, Ryanair. Ahora anuncian una bajada de precios en 900.000 asientos para octubre y noviembre ¿Ven en ella un competidor desleal?

R. Lo primero que he de decir es que Ryanair no es nuestro principal competidor, aunque peleamos con ellos en muchos mercados. Easyjet compite especialmente con British e Iberia, Air France-KLM... En cuanto a las promociones, más o menos agresivas, las hacemos todos para vender más asientos en invierno. Lo que busca Ryanair es que se hable de ellos aunque sea mal. En cuanto al modelo laboral, hemos denunciado por activa y por pasiva el de Ryanair porque, efectivamente, nos parece una competencia desleal. Easyjet tiene bases en varios países de Europa y cada vez que montamos una respetamos la legislación laboral, fiscal y de Seguridad Social de ese mercado. Esperemos que con la nueva legislación europea de 2012 se corrija la situación. Hasta que eso suceda, gozan de una flexibilidad que no tenemos otros. Más tarde o más temprano alguna autoridad de cualquier país tomará cartas en el asunto, como ya ha hecho Francia.

 

 

 

Sin complejos para competir por el viajero de negocios

Javier Gándara, director general de Easyjet en España y Portugal.
Javier Gándara, director general de Easyjet en España y Portugal.

P. ¿Su empresa es competitiva para atraer clientes de negocios?

R. Volamos a los aeropuertos principales y eso es un punto a favor. Somos el segundo operador en Ámsterdam y París, el primero en Londres-Gatwick, tenemos más de 200 aviones y 600 rutas. Esto nos permite muchas frecuencias entre los principales centros de negocios de Europa. Pero si queríamos captar a las grandes corporaciones debíamos romper dos barreras: abrirnos al canal de distribución tradicional y asignar asientos. Esto es clave.

P. ¿Está funcionando esa estrategia?

R. Nuestra estructura de costes es lo más baja posible y eso repercute en tarifas bajas. La clave está en volar con nuestros aviones entre 11 y 12 horas al día, empezando lo más temprano posible y acabando tarde. Entre medias, las rotaciones [tiempo que transcurre entre desembarcar y embarcar de nuevo un avión] son de 25 a 30 minutos. Hemos implantado la asignación de asientos y hemos visto que no afecta a las rotaciones.

P. Una vez que llevan los aviones al 90% de su capacidad, la clave está en aumentar la rentabilidad...

R. Eso es. Cobramos algo más por las primeras filas y si quieres elegir asiento en el resto del avión también pagas un poco más. A partir de ahí, tenemos la tarifa Flexible, con asiento asignado y posibilidad de cambiar fechas de vuelo. Y ahora hemos lanzado la tarifa Inclusive. Un 20% de nuestros pasajeros son de negocios y el objetivo ya no es de volumen sino mejorar márgenes.

P. Agosto ha sido buen mes para la mayor parte de las low cost que operan en Europa, pero Ryanair ha hecho saltar las alarmas a la vista de una temporada de invierno floja...

R. Hemos anunciado que en este ejercicio fiscal vamos a tener beneficios récord: entre 450 y 480 millones de libras. Y en invierno no tenemos ninguna alarma especial.

P. ¿Cómo ve a la nueva Vueling integrada en IAG?

R. La estrategia de Vueling lleva mucho tiempo incardinada a la de Iberia e IAG. Cómo se entiende si no que una aerolínea de bandera como Iberia limitase su presencia en Barcelona, incluso en el corto radio, a volar el Madrid-Barcelona.

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