“En Siemens el jefe no soy yo, sino los clientes”
La ejecutiva protagonizó una de las ponencias más interesantes de 'Hoy es marketing'
Lleva 18 meses como consejera delegada de Siemens España y ya ha logrado imprimirle a la compañía un toque personal. Rosa García(Madrid, 1965) encara esta nueva etapa de su carrera con optimismo y energía. Suya fue una de las intervenciones más lúcidas de Hoy es marketing, el evento organizado por ESIC. Compartió mesa con el seleccionador nacional de fútbol, Vicente del Bosque, y ofrecieron a la audiencia interesantes reflexiones sobre cómo encarar una organización de éxito.
Pregunta. ¿Qué balance hace de su primer año y medio en el cargo?
Respuesta. Tengo 48 años, pero sigo comportándome como una niña grande. La sensación de seguir aprendiendo no ha cambiado. Vengo de una empresa relacionada con el mundo del software, y llego a otra que emplea la tecnología para dejar un mundo mejor: en energías, sanidad, ciudades inteligentes, industria… Los primeros meses tuve a unos ingenieros en mi despacho durante todo el día que me contaban cómo funciona todo. Imagine cuánta información me aportaban que mi hijo de 18 años, que se iba a dedicar a los negocios, ha decidido estudiar ingeniería. Eso es de las cenas que le daba… Para tener éxito en la vida hay que trabajar en una disciplina que te apasione y compartir los valores de la empresa en la que se desarrollala actividad. Enmi caso sucede: innovación, excelencia y responsabilidad.
"Si las cosas van bien en la empresa se debe decir, y si no, también. La transparencia es fundamental”
P. ¿Qué objetivos tiene a largo plazo?
R. Pretendo que Siemens, que es como un barco que atraviesa la tormenta perfecta, esté muy bien preparada para navegar por esas aguas, pero que también esté lista para surcar las aguas más calmadas que llegarán cuando acabela crisis. Hemoscreado un plan basado en cinco áreas estratégicas. En primer lugar, estamos desarrollando una cultura de funcionamiento que pone al cliente en el centro del sistema. Es importante que todos entendamos que el jefe no soy yo, sino los clientes. En segundo lugar, pretendemos convertirnos en la mejor empresa en la que trabajar. Hemos aumentado la transparencia y la cercanía, e intentamos devolverles a los empleados su esfuerzo en forma de más tiempo. También estamos incidiendo en la innovación de nuestros productos y en los modelos de negocio, y hacemos un esfuerzo en tener una buena comunicación.
“Hay que fomentar la ‘emprendeduría’ interna. Las ideas deben fluir de todos los departamentos”
P. ¿Cómo se consigue hacer que todos los departamentos piensen en los clientes, incluso los que no tienen ningún trato real con ellos?
R. Nuestra empresa se dedica a sectores muy estratégicos, en los que el número de clientes es escaso. Si Iberdrola o Gas Natural no están contentos con nosotros, lo notamos, y mucho. Todo esto hay que contárselo ala plantilla. Ala práctica, nadie lo entiende hasta que su salario va en ello. Hemos modificado la forma de remunerar: sus complementos variables dependen en parte de la valoración que hagan del servicio recibido los propios clientes. Nos esforzamos en explicar que todos los departamentos tienen que realizar una labor interna muy buena para que funcione la labor externa. También lo demostramos con acciones: yo nunca llego tarde a una reunión interna, excepto si estoy con un cliente.
P. ¿Qué tipo de liderazgo hay que aplicar en tiempos de crisis?
R. Lo primero de todo es dar transparencia. Si las cosas van bien, se dice, y si van mal, también. Los empleados tienen derecho a saber de la situación de la empresa. Porotra parte, es importante preocuparse de lo preocupable. No sirve de nada lamentarse de que vas por debajo del presupuesto si no sale ninguna oportunidad. No tienes la culpa de que no se esté construyendo más AVE, pero sí la tendrías si se licitan proyectos y pierdes cuota de mercado. Creo que hay que transmitir las buenas noticias cuando las hay. A veces parece que hablar de cosas buenas hace bajar la guardia, cuando no es así. También hay que fomentar la emprendeduría interna: hay que tener la tranquilidad de que se pueden tomar riesgos controlados y de que vas a estar apoyado en todo momento por la dirección.
P. ¿Cómo se consigue fomentar ese emprendeduría interna?
R. Necesitamos ser una empresa que escuche. El empleado que quiera tiene que poder acercarse a su jefe contarle sus ideas, ya sea en persona o de forma telemática. Tenemos una intranet interna, parecido al Facebook, en el que la gente le puede dar al me gusta, y al final las ideas acaban aflorando. También tenemos un sistema de innovación muy bueno, muy influido por el carácter alemán dela compañía. Desde la idea, que llamamos D1, hasta la ejecución con resultados magníficos de retorno prometido (D5), tenemos un proceso muy reglamentado. Eso nos ayuda mucho a hablar sobre cada proyecto con claridad. Una vez al año, además, organizamos un evento en el que se exponen las mejores ideas.
“En EE UU el trato al trabajador es cercano”
P. Después de haber trabajado 20 años en Microsoft, ¿qué diferencias de cultura empresarial ha encontrado?
R. Ambas empresas tienen muchas cosas en común: la innovación, intentar tener satisfechos a los clientes a largo plazo, etc. Quizá las compañías americanas en general son más cercanas a sus empleados, mientras que en Alemania el trato es más frío. Por otra parte, los americanos, cuando tienen un mal trimestre, hacen tremendos recortes, mientras que en Alemania se nota que tienen más tradición de diálogo con los sindicatos y los trabajadores. Antes de hacer un despido siempre intentan llegar a un acuerdo.
P. ¿Qué cree que ha visto Siemens en usted para contratarla?
R. Creo que la empresa busca hacer una buena mezcla entre hardware y software; se da cuenta de que juntando las dos cosas pueden salir ideas rompedoras que añadan valor. Supongo que habrán considerado también mi obsesión por la innovación. Parece mentira, pero Siemens tiene 17.000 ingenieros de software, más que Microsoft.