“Cuando se recurre a medidas financieras suele ser tarde”
Roger Bayly, socio responsable Global de Servicios de Turnaround en KPMG
Gestionar una empresa en un entorno de crisis es radicalmente diferente a hacerlo en tiempos prósperos”. Roger Bayly (Cornwall, Reino Unido, 1970) sabe de lo que habla. Es el socio responsable de reestructuración de KPMG y coordina un equipo encargado de sanear compañías. Elaborar planes de acción concretos sobre cambios operativos, diseñar medidas de ahorro de costes o preparar la venta de activos no productivos forma parte de su día a día.
Pregunta. Técnicamente, los servicios que presta su división se suelen englobar bajo la dirección de un chief restructuring officer (CRO). ¿Cuáles son exactamente las tareas de esa figura?
Respuesta. Básicamente, el CRO se sumerge en una compañía que tiene algún tipo de problema, ya sea una crisis puntual, una situación de graves pérdidas o deterioro en la relación entre la retribución yla deuda. Setrata de una figura muy implantada en EE UU y algo menos conocida en Europa. Normalmente asume un papel ejecutivo en la empresa, a veces integrado en el consejo, otras como asesor externo o como ejecutivo interino. El objetivo es aportar experiencia en relación con esa situación delicada que atraviesa la compañía, reforzar el equipo directivo y ayudar a solucionar los problemas. Puede incrustarse en divisiones concretas de la compañía o trabajar desde una perspectiva más global, en función de cada caso.
P. ¿De qué manera ven el resto de ejecutivos a los CRO? ¿Los consideran una amenaza a su trabajo?
"Lo más difícil de un proceso de reestructuración es poner de acuerdo a los distintos accionistas sobre un plan de acción"
R. Se puede dar el caso, pero generalmente lo ven más como una ayuda, porque se generan debates saludables sobre carencias en la gestión, se clarifican las tareas de cada uno, etcétera.
P. Habrá directivos a los que no les resulte agradable que les digan que han hecho las cosas mal y cómo revertir la situación...
R. Hay buenos equipos directivos que nunca se han tenido que enfrentar a una situación realmente mala, y por lo tanto es normal que cometan algún desliz o puedan pulir sus actuaciones. No siempre sabes cómo enfrentarte a los bancos, las autoridades o los representantes sindicales. Nosotros lo hacemos desde hace más de una década y podemos aportar conocimiento y estrategias. Pero no es un insulto para los directivos que estos acepten consejos externos para enfrentarse a situaciones adversas. La mejor intervención es la temprana.
P. ¿A qué nivel de detalle llegan sus consejos? ¿Es fácil cambiar la cultura empresarial de una compañía?
R. Aquí se trata de cambiar no una, sino muchas cosas, así que en este sentido sí que a veces podemos afectar a la cultura de gestión. A corto plazo, nos centramos en los objetivos más inmediatos de las compañías. Revisamos su flujo de caja, afrontamos crisis puntuales de clientes, repasamos sus operaciones... Luego pasamos a los planes de la empresa a medio y largo plazo: ahí hablamos tanto de ventas y costes como de gente, habilidades y capacidades.
P. ¿Qué puntos suele tocar cuando empieza a trabajar con una empresa?
R. Además de revisar el flujo de caja, hay que analizar quiénes son los accionistas y cómo puedes manejarlos en una situación de crisis. Realmente, diseñar un plan de acción representa el 20% o 30% del trabajo: lo más difícil es poner de acuerdo a los distintos accionistas sobre un plan de acción, porque cada uno puede tener sus intereses propios. Lo mismo pasa con las autoridades, los sindicatos y los bancos. También dedicamos tiempo a ver cómo funciona el proceso de decisión de la compañía: si se toman decisiones diariamente, semanalmente o mensualmente, y si es necesario cambiar el ritmo. Trabajamos bastante las tuberías de la empresa, porque una compañía no se puede gestionar igual si se está en modo de crecimiento, y por tanto se tiene fácil acceso a financiación, o si se está en crisis. Creo que gran parte de los problemas que ahora tenemos a nivel macroeconómico vienen de que la Administración no hizo ese proceso.
P. ¿Ha observado cambios en los últimos tiempos en las relaciones entre las cúpulas de las compañías y sus accionistas?
R. Está claro que en las grandes cotizadas se exige conocer muy bien quiénes están llevando la gobernanza de la empresa y qué procesos emplean. Por otra parte, es verdad que los accionistas cada vez intervienen de forma más inteligente en las compañías: revisan con más minuciosidad su portafolio de negocios y miden bien los riesgos.
P. ¿Inciden sobre la política de comunicación?
R. Sí. A veces hay que comunicar más. Cuando repasas compañías que lo han pasado mal, ves que la comunicación se ha frenado en seco. Entonces hay que hacer un esfuerzo extra y explicar las cosas.
P. ¿Hay algún consejo concreto que se le pueda dar a todos los gestores?
R. En primer lugar, el dinero es el rey. En segundo lugar, las primeras señales de que hay problemas en alguna división, en alguna región o con algún contrato no son financieras, sino operacionales y humanas. Si se están tomando medidas financieras para atajar problemas, entonces probablemente será demasiado tarde.
P. Cuanto peor sea el clima empresarial, más negocio hacen ustedes. ¿Atraviesan ahora un buen momento?
R. Sí, pero hace ya tiempo. En Europa venimos creciendo desde principios de este siglo, si bien es verdad que desde 2008 hemos crecido a más velocidad por razones obvias. Pero las aproximaciones a los problemas son muy distintas en cada país. Hemos tenido cinco años de muchísimo trabajo, viendo cuáles son los mecanismos a los que se pueden agarrar las compañías para ganar cuota de mercado en la nueva Europa.
“La salida del euro ya no es un escenario”
P ¿Cómo ven desde fuera la situación económica española?
R Sinceramente, no he leído demasiado acerca de la situación macroeconómica de su país. En cualquier caso, desde el punto de vista empresarial el problema en España, Reino Unido, Francia o Grecia es prácticamente el mismo: ¿cuándo dejará de caer el mercado? Nosotros nos centramos en diseñar estrategias para afrontar esta situación.
P ¿A sus clientes les sigue preocupando la crisis europea de la deuda soberana?
R Hace doce meses trabajábamos para ver qué medidas tomar si un país abandonase el euro: cómo afectaría eso a los clientes, a la distribución, a los proveedores, a la financiación, etcétera. Ahora ese ya no es un escenario que preocupe. En los últimos seis meses los clientes nos piden estrategias más enfocadas hacia el largo plazo. Quieren saber cómo se comportarán los mercados europeos dentro de unos años, cómo evolucionarán sus economías, etc. Que hayamos abandonado el corto plazo denota confianza. Eso sí: la estructura impositiva está cambiando mucho en Europa, como también el tamaño de los mercados. Ahora la mayoría de mis clientes están centrados en elaborar estrategias de mercado a dos o tres años vista.