TRIBUNA

¿Qué puede hacer caer a un despacho de abogados?

La tormenta de noticias sobre Dewey & LeBoeuf y su final quiebra vuelve a poner sobre la mesa algo que hasta hace bien poco era impensable: el desmoronamiento de una estructura aparentemente sólida en un tiempo récord. Este hecho nos lleva a reflexionar sobre si realmente son sólidas las estructuras basadas en el partnership, despacho colectivo o empresa de servicios jurídicos, y cuáles son los peligros que acechan a estas formas de organización de los servicios profesionales. Jim Collins (2011) habla en uno de sus libros sobre los motivos por los que unas empresas caen y otras no, y describe cinco fases: (i) arrogancia nacida del éxito, (ii) persecución indisciplinada del crecimiento, (iii) negación del riesgo y del peligro, (iv) búsqueda desesperada de la salvación (v) y capitulación: ser insignificante o morir.

Estas etapas están basadas en un estudio de varias empresas (ajenas a los servicios jurídicos) que a pesar de su consolidación en el mercado han caído irremediablemente. ¿Serían aplicables a los despachos de abogados estas etapas? ¿Era previsible la quiebra de un despacho como Dewey & LeBoeuf?

El mismo autor expresa que las recetas del éxito suelen ser más comunes que las del fracaso y que para esto último cada uno suele tener sus causas particulares. Pero sí podemos extraer alguna conclusión del camino hacia lo inevitable que describe el autor aplicado a los despachos de abogados.

En primer lugar, una falta de adaptación al entorno económico. Los despachos de abogados, tal y como los conocemos actualmente, han sido estructurados en un entorno económico que nada tiene que ver con el actual. Crecimiento constante, abundante liquidez o generación de nuevas empresas y negocio forman parte del pasado. Pero vemos cómo las estructuras siguen siendo muy similares. Por otro lado, la capacidad comercial del abogado va a resultar crítica en los próximos años, y tanto peligro tiene no saber desarrollar la capacidad comercial de los socios del despacho como desequilibrar la estructura de composición del partnership hacia cualquiera de los dos polos (muy comercial o muy técnico) que configuran el perfil del socio.

En segundo lugar, el continuo crecimiento. Crecer, crecer y crecer como la fórmula mágica del éxito. Si algo caracteriza al sector legal español es su vinculación a la facturación global como indicador de éxito, dejando de lado otros factores como la rentabilidad. Esta carrera por la facturación obliga a un crecimiento continuo que en muchas ocasiones no está justificado y puede derivar en cambios de posicionamiento estratégico por el tipo de trabajo aceptado para mantener las exigencias de crecimiento.

En tercer lugar, ignorar los riesgos y peligros. En un sector como la abogacía de los negocios, donde la crisis (comparado con otros sectores) está pasando de momento de refilón, no parece que los condicionantes externos, como por ejemplo la creciente capacidad de los departamentos de asesoría jurídica de las empresas, se traduzcan en medidas concretas contundentes. Muchos despachos y algunos muy grandes para un mercado legal de tamaño muy limitado. Los resultados de los despachos en los últimos años pueden estar siendo un banco de niebla que impide ver un futuro a corto plazo complicado. En cuarto lugar, una política de ajustes en gestión permanente. Frente a un cambio estructural importante siempre se sitúa la tentación de ir solucionando los síntomas en lugar de atajar la enfermedad. Como estructuras fuertemente apalancadas (en el sentido de capital humano, y no financiero) los pequeños ajustes son más fáciles de acometer en niveles profesionales más bajos, dejando de lado otros cambios estructurales más complejos que inciden directamente en la configuración del partnership creada hace años.

Por último, la aceptación de la realidad. æscaron;ltima etapa no exenta de complejidad para un despacho. Si durante muchos años el modelo ha funcionado, ¿por qué ahora no? ¿Es una situación transitoria? Es muy difícil cambiar cuando las cosas han ido muy bien, pero las circunstancias que nos han acompañado en esos óptimos resultados ya no están con nosotros. Y aquí puede estar la clave. Cualquier reflexión estratégica que hagan las firmas debe comenzar con un análisis de situación interno y externo muy riguroso. Que no nos abandone el sentido común y que seamos capaces de ver el nuevo entorno dependerá de nosotros mismos y de nuestra actitud para seguir siendo competitivos en una nueva realidad.

Miguel Ángel Pérez de la Manga Falcón. Consultor de despachos de abogados de Pérez+Partners