El abogado, el Supremo y el 'legal project management'
Según la doctrina jurisprudencial sobre la responsabilidad civil del abogado, confirmada por varias sentencias del Tribunal Supremo, el abogado comparte una obligación de medios, obligándose exclusivamente a desplegar sus actividades con la debida diligencia y acorde con su lex artis, sin que garantice o se comprometa al resultado de las mismas.
Siendo esto así y vista la abogacía desde su faceta de gestión de un encargo profesional, ¿es posible aplicar la metodología de gestión de proyectos a los servicios profesionales de la abogacía? Estamos hablando de legal project management, o sea, de la adaptación de la metodología de proyecto a las exigencias del sector legal. Se trata básicamente de introducir en la gestión de los asuntos legales un enfoque que permite trabajar eficientemente con un control exhaustivo sobre alcance, tiempo y coste de un caso (proyecto) desde el inicio hasta el cierre.
El project management, nacido en otros entornos (sectores de la construcción, informática y telecomunicaciones, ingeniería), se aplica generalmente a obligaciones de resultado que surgen cuando una norma o un contrato obligan a una persona a hacer o no hacer una cosa determinada. El project manager se compromete con el cliente a realizar una prestación específica y, por lo tanto, a un resultado basado en la identificación de meta, objetivos, criterios de éxito y alcance de la actividad. Firmar un acta de constitución del proyecto, en la que se ponen por escrito la meta del proyecto, su alcance, los costes y el plazo, no genera inquietud con respecto a la responsabilidad que se asume porque, siendo viable el proyecto, es posible conseguir el resultado acordado.
Ahora bien, ¿puede el project management aplicarse en entornos en los que se generan obligaciones de medio, o sea, en aquellos casos en que una norma o un contrato solo obligan al deudor a actuar con prudencia y diligencia, sin garantía del resultado? Es el caso de los servicios profesionales de los abogados.
La sentencia del Tribunal Supremo de 12 de diciembre de 2003 precisa que, "habida cuenta la específica profesión del abogado, no es posible efectuar de antemano un elenco cerrado de deberes u obligaciones que incumben al profesional en el desempeño de su función", sin embargo "tales deberes se podrían reducir a la ejecución de esa prestación". Por lo tanto, el profesional se obliga efectivamente a desempeñar correctamente y diligentemente la prestación, sin que se comprometa ni garantice el resultado correspondiente.
Rebus sic stantibus, ¿es posible definir meta (goal), objetivos (objectives) y criterios de éxito de un caso legal (proyecto) si realmente el abogado no puede comprometerse con el cliente a un resultado? ¿La elaboración de un acta de constitución del proyecto, en el que, desde la fase de inicio, el legal project manager asume obligaciones hacía el cliente identificando claramente alcance, coste y plazo del proyecto, genera en el cliente mismo la falsa expectativa de que se le asegure el resultado de la gestión del caso?
El alto tribunal orienta hacia la solución de las cuestiones propuestas indicando que "podían desmenuzarse todos aquellos deberes o comportamientos que integran la prestación del abogado o en las respectivas conductas a que pueda dar lugar o motivar el ejercicio de esa prestación medial en pos a la cual se afirma la responsabilidad". Como ejemplo, se menciona la obligación de informar al cliente de pros y contras del asunto, del riesgo o conveniencia del acceso judicial, de los costos, de la gravedad de la situación, probabilidad de éxito o fracaso, incidiendo finalmente sobre el desempeño honesto y leal del encargo. En la misma dirección se está moviendo también la actual reforma de la profesión forense en Italia (DL 1/2012, artículo 9).
Consecuentemente, no cabe dudar que la aplicación de principios de project management a asuntos legales no solo no supone riesgo para el abogado frente a sanciones por incumplimiento de las obligaciones contractuales, sino que, más bien al contrario, contribuye a tutelarle frente a posibles acciones por responsabilidad civil contractual.
Desmenuzar deberes y comportamientos que integran la prestación del abogado significa definir el alcance del proyecto junto al cliente. La estructura de descomposición del trabajo (EDT), que es una herramienta básica del project management, permite desglosar el mandato legal en actividades y relacionar cada actividad con un producto final (por ejemplo, un estudio previo o una demanda). Informar de pro y contras se traduce en elaborar un plan que analice los impactos que puedan tener los riesgos sobre el proyecto si ocurren y su probabilidad de ocurrir, identificando contemporáneamente soluciones o medidas correctivas. El plan de gestión de riesgos es otra herramienta valiosa del project management que refuerza la posición del abogado frente a posibles instancias satisfactorias o demandas del cliente.
El Tribunal Supremo, en la sentencia citada, se refiere también al análisis de la gravedad de la situación y a la probabilidad de éxito o fracaso. Analizar la gravedad de la situación significa, por un lado, identificar el contexto y la necesidad objetiva; por el otro, las expectativas subjetivas del cliente y los que ambas partes, abogado y cliente, consideran como éxito o fracaso de la prestación. Para poder definir la probabilidad de éxito o fracaso se necesita definir con el cliente lo que, con respecto al caso (proyecto) y a su gestión (ejecución), se estima como éxito y fracaso. Este enfoque reenvía directamente a la formulación, propia del project management, de meta, objetivos y criterios de éxito del caso. Este es el horizonte de gestión de los abogados innovadores en el siglo XXI.
Anna Marra. Abogada y consultora legal, especialista en 'legal project management'