A fondo

Apotheker, Whitman y la crisis de identidad de HP

HP destituyó anoche a su consejero delegado, Léo Apotheker y ha nombrado presidenta y consejera delegada a la ex máxima directiva de eBay, Meg Whitman. Y no es que no sea sano renovar las cúpulas directivas de las compañías; en muchas ocasiones incluso es conveniente. Pero, en este caso, el cambio llega apenas 10 meses después de que la compañía eligiera a Apotheker para ocupar ese puesto, lo cual deja poco margen de duda sobre que HP vive una profunda crisis de identidad. Algunos analistas no han tenido pelos en la lengua y ya el miércoles, tras salir a la luz la posible sustitución de Apotheker e incluso la revisión de la decisión tomada en agosto de segregar la división de PC de la compañía, hicieron declaraciones duras que deben escocer dentro del gigante informático. Es el caso de Ashok Kumar, de Rodman & Renshaw, quien dijo refiriéndose al directivo que "es como un payaso sin circo. La forma en que está manejando todo es una tragicomedia. Estamos hablando de una institución legendaria de Silicon Valley y la está reduciendo a una burla". ¿Exageraba o llevaba razón? Y más aún, ¿se está a tiempo de cambiar?

La estrategia marcada por Apotheker de convertir a HP en una empresa de software y servicios era más que previsible. Primero, porque era un directivo que venía de ser consejero delegado de SAP, en la que había trabajado desde 1988, y por tanto, tenía un escaso conocimiento del negocio de hardware. Y, segundo, porque es lógico que HP quiera fortalecerse en áreas con mayores márgenes, como hizo bien IBM. El problema estaba en el cómo y el cuándo.

No se puede olvidar que el alemán Apotheker fue mal recibido por la mayoría de analistas del sector, porque apenas conocía el mercado americano (clave para HP), y por ser un hombre de software, pero sobre todo de aplicaciones, cuando el software donde se mueve HP es básicamente de infraestructura, con procesos de venta muy diferente.

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La impresión que se da desde HP, y que ha dado también Apotheker, es que en la compañía hay una auténtica obsesión por ser como IBM (que se desprendió de los PC en 2005), "pero ni HP es IBM, ni la coyuntura es la misma", como dice en su blog Enrique Dans, profesor del Instituto de Empresas. Así, que no valen las prisas que parecían haberle entrado a Apotheker ni pensar que todo vale para alcanzar esa meta. Como pagar por algunas empresas más de lo que valen, como les han reprochado inversores y analistas (han comprado Autonomy por 10.000 millones de dólares), o hacer compras sin un hilo conductor, dando la sensación de que las piezas no encajan.

Otro aspecto lamentable de Apotheker y de HP ha sido la incapacidad de definir una estrategia clara: no quieren hardware, pero compran Palm; dicen que la han adquirido por su software WebOS, pero siguen vendiendo dispositivos con sistemas operativos de otros (Microsoft). Además, si todo esto se adereza con una mala comunicación, el resultado es que cada vez que hablaba Apotheker el mercado se pasaba dos semanas especulando sobre qué ha querido decir (se desprenden de los PC o no, seguirán con las tabletas o no...). Y así, el resultado no podía ser bueno, y se estaba viendo. Sus propios clientes ya se lo han advertido, y algunos ya han dicho públicamente que han paralizado algunas compras a HP hasta que la compañía clarifique cómo va a ser su futuro.

Como le reprochaban los expertos a Apotheker, no basta con anunciar que se deja un mercado y que se tienen planes ambiciosos para estar en otro. Hay que hacerlo con cabeza y teniendo en cuenta el legacy (como se dice en el argot informático) de la empresa, que desde su origen ha estado ligada a los productos (PC, impresoras...). Igual no estaría de más, como dice Kumar, que HP se convenza de que "puede ser diferente a IBM y aun así ser muy rentable". Ahora, Whitman está a tiempo de poner empeño en ello.