Los siete retos de la nueva Telefónica

César Alierta ha acometido una revolución en la cúpula y la estructura de Telefónica. No hay ninguna cara nueva, pero los movimientos tienen objetivos claros, mucho más profundos que una simple adaptación al mundo digital.

¿Cuál es el principal punto caliente de Telefónica en estos momentos? España, dirán muchos; Brasil (y Latinoamérica por extensión), porque ahí está el futuro, contestarán otros; o Europa, porque eso es lo que miran los inversores; y si no, el mundo digital, porque si lo deja escapar se convertirá en una mera gestora de redes sin valor añadido...

Con las mismas personas y en un delicado juego de equilibrios, el presidente de Telefónica, César Alierta, ha intentado dar respuesta en la última gran reorganización a todos los retos a los que se enfrenta la compañía en estos momentos. Eso sí, la profundidad de la remodelación dependerá de que exista una verdadera filosofía de cambio, de que los directivos puedan romper las servidumbres del pasado en sus nuevas funciones.

1.- ¿Puede competir realmente Telefónica en España?

Es la preocupación del mercado y el dolor de cabeza de toda Telefónica. Los resultados de la operadora en España no son buenos y llevan tiempo sin serlos. ¿De quién es la culpa? El relevo de Guillermo Ansaldo como presidente de esta división podría indicar el sentido de la respuesta, pero sería equivocado.

La culpa la tiene más bien el éxito de esta filial, por muy contradictorio que eso parezca. Pero basta echar un vistazo al margen de Ebitda de Telefónica España y compararlo con el resto. En el primer semestre, durante lo peor de la crisis para este negocio, la rentabilidad estaba en el 44,7%, frente al 36,8% de la filial en Latinoamérica y el 27,4% de la participada europea.

Y eso, pese a la fuerte caída de los ingresos de los últimos años, al avance del llamado motor de los resultados de Telefónica, Latinoamérica, y al glamour de O2.

Telefónica sabe que está perdiendo la partida en España frente a rivales como Jazztel o Yoigo, y que la resurrección de Orange puede poner la situación aún más difícil, pero también que tiene que renunciar a sus márgenes si quiere competir y eso implica poner en riesgo el dividendo. Por ahora, ha preferido esperar, aunque la tarifa de seis céntimos anunciada antes del verano y la rebaja en el precio del ADSL decidida a finales de agosto suponen las primeras muestras de que la situación puede estar a punto de cambiar. ¿Llegará a tiempo el giro? ¿Será real o puro maquillaje?

2.- ¿Hasta dónde se puede exprimir O2?

La respuesta ahora está en manos de José María Álvarez-Pallete, que regresa al Viejo Continente para ponerse frente de los negocios que más ingresos, Ebitda y beneficio neto aportan a Telefónica. Y, esta vez, todos juntos.

Alierta ha mantenido hasta ahora la independencia de Telefónica España como una bandera y la de O2 como una concesión más o menos impuesta. Se ha terminado. España y Europa, con Reino Unido a la cabeza, irán de la mano, con el objetivo de aprender la una de la otra. La garra comercial de O2, su éxito en la captación de clientes, su forma de tratar al usuario le vienen de perlas a una España que ha sido incapaz de olvidar en sus comportamientos que una vez fue el monopolio. En cambio, la rendición de cuentas nacional, su rentabilidad, su labor indispensable de cara al dividendo tendrán que ser exportadas a un Reino Unido hasta ahora díscolo en su disciplina fiscal con la excusa de sus buenos resultados comerciales.

3.- ¿Se pueden consentir agujeros negros en Europa?

La clave del éxito en Europa está en mejorar la rentabilidad de O2 Reino Unido sin matar la gallina de los huevos de oro. Alemania, mientras tanto, está de remontada tras un negro (o más bien rojo) pasado. Pero Irlanda y la República Checa son un agujero sin fondo de caídas de ingresos y de rentabilidad. ¿Es realmente imposible dar la vuelta a estos resultados?

4.- Un mensaje a los inversores

La unión de los negocios de Europa y España lanza dos mensajes a la comunidad inversora. El primero es el refuerzo de la condición de empresa continental, algo muy apreciado por un mercado manejado por dinero occidental. El segundo es que diluye (o eso se pretende) la prima de riesgo que aporta España en estos momentos. Para dirigir esta unión, además, Alierta ha elegido a Álvarez-Pallete, un profesional muy respetado por los inversores desde su época de director financiero del grupo.

5.- Las asignaturas pendientes de Latinoamérica

Alierta ha escogido a otro hombre fuerte, Santiago Fernández Valbuena, para el segundo gran reto de Telefónica: Latinoamérica.

La compañía se juega mucho en Brasil, tras la arriesgada (y cara) batalla con Portugal Telecom para hacerse con el control de Vivo. El líder del móvil de Brasil tiene una marca respetada y un camino ascendente tanto en clientes como en rentabilidad. Pero ahora tiene que superar el cambio de manos y la fusión con la filial de telefonía fija, Telesp, que arrastra problemas desde hace algunos años por falta de inversión.

También México y Colombia requieren un estudio aparte que defina cuál va a ser el modelo para el futuro. Los resultados no son los esperados en ninguno de los dos países y ahora hay que decidir si se pisa el acelerador para competir con los rivales en igualdad de condiciones o se opta por un perfil medio de búsqueda a toda costa de la rentabilidad.

6.- Bienvenidos al mundo digital

La creación de una filial exclusiva para el negocio digital, con sede en Londres y dirigida por el exO2 Mathew Key es toda declaración de intenciones. La búsqueda de nuevos caminos, de servicios de valor añadido que no dejen a Telefónica como una mera proveedora de red es pura supervivencia. Pero, por ahora, el negocio está donde está y no hay dudas sobre quién genera el flujo de caja.

Otra cosa es que sea imperativo que el futuro no esté solo en manos de Google o Apple, que las operadoras deben ser capaces de competir también en este terreno. Telefónica lleva años dando pasos en este sentido, aunque no siempre en la misma dirección ni de forma coordinada. Telefónica Digital está llamada a unificar y decidir estrategias.

7.- Y, siempre, la rentabilidad

La ortodoxia financiera no solo es un mantra en esta crisis fiscal europea. También Telefónica predica con el ejemplo. Poco más puede hacer con los dividendos que se ha comprometido a pagar y la merma de resultados que está provocando la crisis. Para reforzar esta senda, se ha dotado a Guillermo Ansaldo de un nuevo cometido, que no es otro que garantizar estrategias rentables, nuevos negocios con proyecciones de beneficios y la consecución de todas las sinergias de las que sea capaz.