"El bonus crea conflictos entre socios y abogados"

La aventura en España del bufete británico Watson, Farley & Williams comenzó en plena crisis (2009). A pesar de ello, la firma ha logrado doblar sus ingresos y ahora se prepara para crecer. Calidad y profesionalidad marcan su estilo para ejercer la abogacía.

Los inicios de Watson, Farley & Williams se remontan a 1982, al albor del sector marítimo. De ahí a la energía, telecomunicaciones e infraestructuras, hasta liderar el asesoramientos de parques eólicos en el mar. Procedente de otro despacho británico (Lovells), Joaquín Sales, experto en asesorar sobre financiación, decidió sumarse a esta aventura convencido del potencial del despacho. Lector empedernido (lee unos 100 ejemplares al año, desde novela negra americana hasta poesía inglesa renacentista), este letrado confiesa que el bufete espera crecer y tener un tamaño de 25 a 40 abogados a medio plazo.

¿Cuándo surgió la idea de abrir en Madrid?

La firma llevaba tiempo pensando en desembarcar en España. Lo hizo en noviembre de 2009 con un equipo de cinco profesionales que veníamos de Lovells. Enseguida incorporamos a otra abogada de Uría y a lo largo de los últimos cinco o seis meses fichamos a más profesionales. Ahora somos cinco socios, diez abogados y cinco personas de apoyo.

¿Proporcionalmente son muchos socios?

Sí, es otra de las características del despacho. A nivel mundial, alcanzamos los 350 abogados, de los cuales 110 tienen la máxima categoría. Un tercio de los profesionales.

¿A qué se debe esta política?

Creemos que aunque a corto plazo no sea lo más rentable, tener tantos socios supone ofrecer calidad. Además, responde a una estructura bastante manejable y un coste razonable.

¿Qué es lo que hacía interesante la inversión en España?

Se explica un poco por las características del despacho. Se trata de una apuesta a largo plazo. La firma está muy especializada en sectores específicos, como el marítimo, energía, renovables, infraestructuras y también telecomunicaciones. En estas áreas, las empresas españolas son líderes a nivel mundial, como lo demuestra Gamesa, OHL, ACS o Abertis, por lo tanto es muy importante estar cerca de ellas. Ese fue el principal motivo por el que el despacho consideró instalarse en España.

¿Y no asustó la crisis?

No, en estos años de crisis económica es cuando el despacho ha obtenido los mejores resultados de su historia a nivel mundial. Nuestra facturación en este año que cierra en abril ha subido un 10% y el año pasado fue otro tanto. El anterior alcanzó un incremento del 20%.

¿Podría achacarse a esa política de primar la calidad del letrado?

Sin duda. Con esa mayor calidad conseguimos una relación más estable, duradera y a largo plazo pensamos que eso nos permite ser más rentables.

¿Qué opina de las firmas formadas con una gran base de letrados sin experiencia y gran responsabilidad?

Cada modelo de negocio responde a unas necesidades. Pero a veces también se confunde y se abandona a los abogados más jóvenes con responsabilidades que nadie quiere hacer. Los abogados aprenden más teniendo relación con el cliente, pero trabajando también con gente sénior que les pueda enseñar.

¿Van a incrementar el número de profesionales en Madrid a medio plazo?

Es difícil de definir en estos momento, pero nuestra idea es alcanzar entre 25 y 40 profesionales.

¿Cuál es la carrera profesional que ofrecen?

Es una política muy abierta. Pensamos que existe espacio para desarrollar una carrera muy interesante. No tenemos a un equipo delante cerrando el paso a la promoción futura de los que vienen. Con cinco socios no se puede cubrir todo. Hay muchas cosas que hacer y es para lo que contamos con los abogados que ahora están empezando con nosotros.

¿Cómo es la política retributiva de Watson?

Apostamos por una remuneración fija bastante elevada. Nuestros abogados están ganando entre 45.000 y 80.000, pero todavía no hemos contratado a los más jóvenes. Tampoco somos el despacho que más gana, ni queremos a nadie que esté aquí porque le paguemos 5.000 euros más que donde está. No tenemos una parte variable vinculada a objetivos. Pensamos que eso da muchos problemas, crea muchos conflictos entre los socios y los abogados y preferimos obviarlo.

La mayoría de los bufetes aplican este sistema, pero no confiesan que origine conflicto...

Todo el mundo tiende a pensar, y sobre todo los abogados, que somos los más listos del mundo. Todos pensamos que las cosas que hacemos son más importantes y las hacemos mejor, y creemos que tienen más valor las horas que ha dedicado uno de nuestros asociados a nuestros temas que las que han dedicado otros. Y eso no estimo que lleve a nada bueno.

¿Pero también es complicada la política de socios?

Una de las ventajas que tiene Watson es la transparencia. Entre 110 socios es muy sencillo. Nos conocemos en persona y sabemos todo lo que ocurre, de ahí que las decisiones de ascenso sean fáciles. Lo que no hay en ningún caso, para nadie, ni lo va a haber en un futuro, es una remuneración basada en la facturación o en los objetivos individuales por horas trabajadas. Creemos que el objetivo es el crecimiento del conjunto del despacho.

¿Cómo han respondido los clientes españoles a su oferta?

Creo que ha tenido una buena aceptación. De hecho, una de las cosas, que nos sorprendió gratamente cuando decidimos abrir la oficina fue la grata opinión de los clientes sobre el despacho, servicios y profesionales que tenía la firma. Eso nos animó mucho porque resulta una de las cosas más difíciles de conseguir.

¿Qué tipo de operaciones están haciendo?

Algunas de seguros, donde confluyen regulación, Derecho administrativo y mercantil. También en energía e infraestructuras y no solo dentro de España, sino acompañando a las empresas españolas en sus proyectos en el mundo. Ahora una de las áreas en las que el despacho es líder a nivel mundial indiscutiblemente es el desarrollo y financiación de parques eólicos marinos.

¿Cómo está España en esta nueva actividad?

España está haciendo un plan para desarrollarlo. Todavía no se ha puesto en marcha ninguna plataforma. Están ya pedidos los permisos, pero ahora se está debatiendo el plan de energías renovables y no está claro cuál será la potencia. En el primer borrador se hablaba de 700 megavatios de capacidad total, pero podía llegar a unos 3.000 MW. Esto, comparado con los que se están haciendo en Francia, Reino Unido o Alemania, es, no diría insignificante, pero los otros proyectos son mucho más grandes. Acompañar a los bancos que financiarán estos proyectos va a ser importante.

¿Qué empresas están en esta puja?

Iberdrola Renovables, Gamesa, Repsol y Gas Natural, que va a comprar See Energy. También grandes bancos como Santander o BBVA, capaces de dar financiación.

¿Esa es la diferencia que les distingue de otros despachos internacionales?

Indudablemente, sí. Esa es la diferencia de nuestro modelo.

¿Qué otros rasgos les definen?

Uno, el tamaño, que nos permite tener una estructura de costes mucho más baja y manejable que otras firmas. Eso nos permite ser muy competitivos en los precios que pedimos por nuestro trabajo. Y la especialidad tan marcada. También hacemos otras cosas, como recientemente el concurso de una empresa textil.

¿Cuáles son las metas para este año?

A corto plazo, nos interesa asegurarnos de que la integración de los equipos se hace correctamente. Ahora tenemos otros tres equipos que tenemos que integrar y debemos conseguir que no haya dos equipos, los primeros y los siguientes, sino uno solo.

También ha mencionado la búsqueda de nuevos profesionales para el medio plazo. ¿Qué perfiles necesitarían?

Abogados con idiomas especializados en distintas áreas. La lengua franca es el inglés, la que utilizamos para entendernos con las oficinas de Francia, Reino Unido y Alemania. Buscaremos, además, abogados tanto con experiencia como recién licenciados, pero sobre todo los que tengan una obsesión por la calidad y hacer las cosas lo mejor posible aunque nos cueste dinero. La última propuesta que hemos hecho para un cliente, con un precio cerrado, teníamos en el equipo más socios que abogados júnior para hacer el trabajo.