"A la clase directiva solo le interesa las altas finanzas"
Cuestiona que se sigan haciendo las cosas como antaño, y anima a los ejecutivos a salir a la calle y testar las necesidades de los clientes
Cambias o te cambian. Si los tiempos han cambiado, ¿por qué se sigue haciendo lo mismo de siempre? Bajo esta premisa se presenta Reset & Reload, el nuevo libro de Javier Rovira, editado por la escuela de negocios ESIC, en la que ejerce como docente. Madrileño de 52 años, licenciado en Derecho y Administración de Empresas, ha sido director general de González Byass y de Neck & Neck, además de consejero delegado de Sabelma y de Laboratorios Babé y director de marketing y desarrollo estratégico de Bebidas Pepsico, entre otras.
¿Qué errores cometen las empresas habitualmente?
Uno de los más graves es considerar el marketing como si fuera una herramienta. El marketing no es hacer un catálogo o una promoción, sino que es mucho más, es generar una demanda. Por ejemplo, Zara nunca ha hecho publicidad y es una marca reconocida a nivel mundial porque genera expectación. Toda la organización tiene que hacer marketing. El director general debe preocuparse por involucrarse en todo esto, y hacer que el resto de la plantilla también lo haga. El director de finanzas, de logística, todos deben poner su granito de arena porque el consumidor es el que manda.
¿Manda mucho?
Todo. Cuando una marca va, el consumidor ha ido mil veces, y lo ha hecho mejor que nuestra fuerza de ventas, lo que hace que siempre haya que reformularse las propuestas. El mundo online está creciendo y conviene reflexionar. El éxito del mundo online está en el mundo offline, porque el éxito de Amazon no solo reside en su página web sino que hay detrás todo un grupo empresarial que sostiene el éxito online. Es necesario cambiar la métrica y no cuantificar todo en términos de márgenes sobre la inversión o ganancias, sino que hay que medir lo que paga el cliente por lo que se le ofrece. El marketing no es manipulación.
¿Cómo se activa el consumo en estos momentos?
En estos momentos, el consumo ha caído, pero todavía hay consumo. Lo importante es ver cuánto de ese consumo que hay me puedo quedar yo. Activar el consumo es una cuestión de confianza. España es de los países de la Unión Europea que más ha incrementado su capacidad de ahorro, pero el consumo depende de la confianza que se genere en el país.
¿La clase directiva y empresarial demanda formación en temas de marketing?
No. Suelen entender todo esto como una cuestión para comerciales y personal de marketing. A la clase directiva le preocupa más las altas finanzas. Yo, cuando tengo delante a un consejero delegado, siempre le hago la misma pregunta: ¿qué haría usted si se entera de que su médico de confianza no lee nada sobre medicina y no hace nada para reciclarse? Pues lo mismo le pasará a usted si sus clientes se enteran de que usted no hace nada para entender sus necesidades. Los comités de dirección deben salir más a la calle para vivir las mismas experiencias que el cliente.
A las empresas cada vez les resulta más difícil salir a competir.
Antes comprábamos más alegremente, ahora nos lo pensamos mucho más. El consumidor es más consciente de lo que necesita y prescinde de lo superfluo. Cada vez hay menos diferenciación y más sobreproducción, y el cliente se pregunta si necesita un producto. ¿Por qué le pedimos a un coche de la marca Tata que corra como si fuera un Ferrari y a un Ferrari que consuma como si fuera un Tata?
No queda más remedio que salir a vender fuera.
El mercado nacional se ha quedado pequeño. La tarta es cada vez más pequeña y hay más gente que se la quiere comer. El problema que tienen muchas pequeñas y medianas empresas es el idioma, no hablan inglés. Y es importante dar el salto. Afortunadamente, esta crisis nos va a hacer más europeos porque nos va a obligar a salir fuera y competir en el exterior, a pesar del problema del idioma. España es una puerta para 400 o 500 millones de consumidores.
Para todo ello se requiere formación.
Es prioritario formar a la gente para que se vaya fuera de España. No se puede salir a vender a Rusia sin montar allí una oficina, hay que integrarse en otras culturas. Por ejemplo, la empresa de encimeras Silestone, con sede en Almería, ha montado un gran negocio internacional tacita a tacita, saliendo al exterior. Hay que comprometerse y atreverse a asumir riesgos. Para ello hay que darle también facilidades a los emprendedores, no hay que entorpecerles. Existen demasiadas trabas a los empresarios, y deben ser un referente.
El empresario, un referente
Faltan referentes empresariales en España. "El empresario debe ser un ejemplo a seguir. No puede ser que el 80% de los jóvenes andaluces quieran trabajar para la Junta de Andalucía. Es un dato preocupante", señala Javier Rovira. Este experto en marketing culpa a la envidia nacional de esta penalización a la clase empresarial. "Aquí, si alguien tiene éxito, se sospecha, cuando lo que tenemos que hacer es ensalzar al que hace algo diferente porque todo esto repercutirá en beneficio de todos". Y también critica el mal uso que se hace del talento en España. "Hay que ayudar a los emprendedores, eliminar barreras. Existe demasiada burocracia. En una ocasión, en la Secretaría de Estado de Infraestructura me comentaron que se habían reducido las 850 trabas que tenían los empresarios a 300. Me quedé impresionado por la cantidad de trabas que todavía quedaban".Y cuenta la anécdota que le relataba un directivo de la empresa de ascensores Otis, que tenía que hacer 17 modelos diferentes para adaptarlos a la diferente normativa de cada comunidad autónoma.