Ángel Riesgo. Presidente de DDB España

"Es peligroso ajustar la cuenta de resultados con despidos"

Su objetivo en la vida, confiesa, es divertirse con lo que hace. Afronta la crisis con humor e innovación.

Inició su carrera como analista financiero en Kodak, para más tarde ser director financiero en el grupo Bates. Hace 20 años, Ángel Riesgo, madrileño, de 52 años, fundó Consultores de Publicidad, que vendió a su equipo. Hoy dirige la multinacional DDB en España.

Dicen los publicistas que son los primeros en notar la crisis, ¿han empezado a notar que ya remite?

Es un sector que se anticipa a la crisis porque los empresarios, cuando vaticinan malos tiempos, empiezan a recortar en inversión publicitaria. A nosotros se nos pega antes el pulgón, también es verdad que se nos va antes. La crisis ha sido muy aguda en la publicidad, ya que en los últimos años perdimos una quinta parte de nuestro negocio, debido a que a la crisis coyuntural se une el cambio de modelo para llegar a los consumidores a través de la revolución tecnológica.

Es fundador del Círculo Hedonista, con el que pretende dar rienda a los "placeres éticos de la vida"

¿Cuándo se empezará a ver la luz?

Creo que estamos en una fase de confianza, porque la falta de ella ya ha tocado techo. Preveo que, de momento, no habrá empujes fuertes, pero sí diferentes, ya que las grandes inversiones van a estar enfocadas en los medios digitales. La inversión se vinculará más al consumidor, que no quiere que se le presione. Hay que llegar a él de una manera más vinculadora. De esta crisis se va a salir con una estructura cambiada.

¿El reto pasa por la innovación?

Es nuestro reto y es muy difícil, ya que tendemos a la rutina. Las agencias más creativas son las que sobreviven, y algunas no podrán hacerlo. Nosotros no hemos caído exponencialmente, aunque hemos tenido que hacer ajustes.

¿De personal?

Tenemos 200 profesionales entre Madrid y Barcelona y operamos como una única oficina, lo que hemos hecho ha sido aprovechar los recursos.

En los últimos tiempos han surgido pequeñas agencias, ¿es ahora el momento de que aparezcan más pequeños emprendedores en este sector?

La historia de la publicidad está plagada de estas nuevas iniciativas. DDB nació precisamente de la iniciativa de tres publicitarios de Nueva York. Que haya fragmentación es parte del juego, se compite y se respeta. DDB es una de las mejores agencias del mundo y no teme esa competencia.

¿Cómo ha acabado un financiero dirigiendo una agencia de publicidad?

Estudié Económicas y trabajé como financiero, nunca como creativo de cuentas. Tengo una visión económica de este negocio, en el que lo importante es generar valor para tus clientes y donde son muy importantes conceptos como rentabilidad y eficacia. Es enorme el negocio que podemos generar para nuestros clientes. Me emociono ante un balance y mi trabajo es conseguir una cuenta de resultados.

Parece que las cuentas se arreglan con despidos de personal...

Es el peligro de este negocio, que es un trabajo de personas. Hay dos elementos importantes, las personas y el producto. Si te quitas a la gente no eres nadie, y el gran peligro de los últimos tiempos ha sido que para ajustar la cuenta de resultados haya tenido que salir talento de una compañía, que tenga que haber despidos. Retener ese talento es básico. Nosotros hemos perdido algo de personal, pero hemos reducido al máximo otros costes. Sucede igual con la prensa, que debe cuidar a su gente, a sus equipos. No son buenos tiempos para la lírica, hay que innovar.

¿No se conforman con ser buenos?

Tenemos que ir por el camino de la innovación. No podemos conformarnos con ser una buena agencia, sino la que lidere el cambio, la más integradora, digital y moderna. La cultura de las empresas es difícil de cambiar, sobre todo de las españolas, que son las más tradicionales; siguen anclados en la televisión y no han evolucionado hacia caminos más interactivos. El medio televisivo se ha degradado enormemente en los últimos tiempos y hay que buscar otras vías porque con la televisión no se puede llegar a todos los ciudadanos, entre otras razones, porque los jóvenes no ven la televisión.

Liderazgo "En EE UU existe la ambición por el progreso"

Usted es economista de formación, ¿qué hace en un mundo de creativos?

Pertenezco a una familia de economistas y no era serio que yo me dedicara a otra cosa, pero con el tiempo me interesó la publicidad por su eficacia. Fue un pequeño drama familiar que empezara a trabajar en una agencia de publicidad.

También tenía vena de empresario, porque montó su propia compañía...

Siempre tuve inquietudes en ese sentido, y me fue muy bien. Vendí la empresa a mis empleados cuando me di cuenta de que podían hacer el trabajo sin mí. Yo quería hacer algo nuevo y se presentó la oportunidad de ser presidente de una gran agencia.

¿A qué le ha costado más adaptarse en la dinámica y la forma de trabajar de una multinacional?

A la disciplina. Cuando yo era dueño de una pequeña empresa de 50 empleados, siempre la he dirigido como si fuera una multinacional, aunque yo decidía si quería ganar dinero o no, si hacía una inversión o no. Ahora, en una multinacional he descubierto que tengo un jefe, te marcan unas normas. Lo que sucede es que dan libertad a los directivos, siempre y cuando se cumpla un presupuesto dentro de unos principios.

Tiene un hijo de 25 años, ¿le pide consejo para orientar su futuro profesional?

Tiene 25 años y vuela rápido. Trabaja en una agencia digital en Estados Unidos y no tiene la sensación de que no hay futuro. Allí hay una apuesta de liderazgo cada día, la ambición por el progreso. El que se queda quieto se lo lleva la corriente. Mi hijo es muy emprendedor, de pequeño vendía mis teléfonos móviles viejos.