TRIBUNA

El efecto 'irish coffee' y las cajas de ahorros

El irish coffee se nos está atragantando. Los mercados no acaban de digerir el rescate irlandés y todo apunta a que, si no hay un paso al frente para vencer la marea inversora, la tormenta tiene visos de convertirse en un tsunami para España y otros países europeos.

En Irlanda, el problema venía de atrás y hay que buscarlo, sobre todo, en un sector financiero muy dañado por el riesgo inmobiliario. Durante demasiados meses, las autoridades irlandesas jugaron a ganar tiempo, pero al final la contaminación de su sistema bancario se les echó encima y el Gobierno ha tenido que aceptar el rescate europeo y convocar elecciones. En España, los fundamentales de la economía son mejores y el sistema financiero ha dado muestras de gran resistencia a la crisis. Pero, aun salvando las distancias con Irlanda, sería suicida negar un cierto grado de paralelismo, así como la necesidad del máximo rigor fiscal y de afrontar más pronto que tarde las reformas estructurales pendientes. Y, dentro de éstas, la urgencia de culminar la reestructuración del sistema financiero.

En las últimas semanas, muchas voces han cuestionado la rapidez y efectividad de la consolidación de las cajas de ahorros. Estos procesos de integración siempre son harto complejos -que se lo pregunten a Santander o a BBVA-, pero es que ahora estamos en tiempo de descuento. El reciente ultimátum del gobernador del Banco de España, Miguel Ángel Fernández Ordóñez, en el Encuentro Financiero Internacional organizado por Caja Madrid -los procesos deben concluir antes de Navidad, advirtió-, ha sido tardío a ojos de algunos banqueros privados, si bien ha servido al menos para constatar que cada vez queda menos margen.

El ejercicio de transparencia de los test de estrés antes de verano y el proceso de consolidación de las cajas -se redujo a menos de la mitad el número- fueron dos movimientos positivos. Sin embargo, el remedio ha sido solo temporal, por su falta de concreción hasta la fecha: no solo se trataba de establecer los déficits de capital sino también -y sobre todo- de fijar las soluciones para cubrir esas necesidades. Y ahí seguimos, pendientes.

Hay algunos datos esclarecedores. De las 17 cajas que operarán, 11 serán resultado de procesos de fusión o SIP. El problema es que de las 10 nuevas entidades que han solicitado ayuda al FROB (todas salvo La Caixa), solo cuatro tienen constituido el nuevo consejo y han recibido el desembolso del FROB, solo tres ofrecen productos básicos conjuntamente y únicamente dos tienen programas de pagarés conjuntos. Un pobre resultado en momentos de gran tensión como los actuales.

A ello se suma las dificultades generalizadas para obtener fondos en los mercados internacionales, que ha provocado una guerra de captación de recursos insostenible a medio plazo, precisamente, para las entidades con mayores problemas.

Las cajas deberían dar un paso al frente sin mayor demora. Y, en ese paso al frente, hay al menos dos elementos críticos: el governance de las entidades y la transparencia con el mercado. Dos cuestiones íntimamente ligadas entre sí, que se retroalimentan.

Lo explicó recientemente José Ignacio Goirigolzarri, ex consejero delegado de BBVA, en el congreso de Aecoc, con cuatro ideas muy claras:

l Una fusión no resuelve ningún problema de capital e incluso hace evidentes mayores requerimientos si se quieren realizar las sinergias de coste.

l Una fusión es una operación empresarial delicada y es difícil que sea un éxito si no parte de un organigrama claro, con funciones claramente delimitadas y una clara línea de mando.

l La rapidez de implementación para mostrar resultados o al menos planes concretos y coherentes será clave para dar confianza y transparencia a los mercados de liquidez y conseguir que estos se abran.

l Y la capacidad de implementación es clave para los mercados de capital, porque el capital no se levanta sin una equity story bien formulada y un cierto track record.

Es verdad que las cajas han avanzado en la profesionalización de su gestión en los últimos años -pese a la todavía excesiva cuota política en sus consejos- y que los cambios aprobados antes de verano han supuesto un nuevo impulso en la dirección correcta. Pero no es menos cierto que, hasta ahora, la aplicación efectiva de ese nuevo modelo más profesional está encontrando resistencias.

Ha llegado el momento de adoptar decisiones con determinación y responsabilidad. Un organigrama y una línea de mando claros, junto a la apuesta por la transparencia con el mercado, son las dos primeras condiciones que deben cumplir las nuevas cajas de ahorros.

Si algunas cajas piensan que se trata únicamente de cubrir el expediente, el enfoque sería insuficiente, porque para jugar en los mercados internacionales y obtener financiación es imprescindible una profunda transformación, en la que una comunicación proactiva debe ser un elemento diferenciador. Ese es el único camino para garantizar a futuro la viabilidad de las entidades y, en consecuencia, la extraordinaria labor de sus obras sociales. No hace falta esperar a Navidad. Porque el verdadero riesgo no es que se nos atragante el café irlandés, sino que se nos indigeste el turrón de Jijona.

Pablo Fernández. Socio consultor de Viewpoint Communication y periodista