Cómo sobrellevar una reestructuración
Los directores de personal inciden en la importancia de la comunicación con la plantilla.
En plena negociación sobre bajas incentivadas, dentro de un plan de reestructuración de una plantilla, un empleado pide la baja voluntaria sin acogerse a los beneficios, por lo que el departamento de recursos humanos tiene que explicarle que espere al final de un proceso del que podía sacar un mayor partido. Esta anécdota es real y ejemplifica las dificultades y el nerviosismo que se crea en una situación de adelgazamiento de una empresa. La contó el jueves Gonzalo Iturmendi, director de recursos humanos de Bureau Veritas, en el foro Presente y futuro de la reestructuración de plantillas en España, organizado por la Asociación para el Progreso de la Dirección.
Los expertos señalan la importancia de la comunicación entre la empresa y los representantes de los trabajadores en este tipo de procesos, normalmente realizados a través de un expediente de regulación de empleo (ERE). "Es una decisión fría, que se toma en algún país a miles de kilómetros. Primeramente incide sobre el comité de dirección y después en recursos humanos", señala José Urquiza, director de reestructuraciones de Mercer. Las medidas a tomar son muy variadas y según las que se decidan, fluctuará la conflictividad: bajas incentivadas, flexibilidad de jornada, retribución flexible, creación de bolsas de horas, excedencias, recolocaciones, jubilación parcial y anticipada, prejubilaciones e incluso los despidos.
"Una de las primeras prioridades debe ser el diseño de la comunicación sobre el proceso de reestructuración. Hay que incidir en ella, porque se produce un impacto emocional directo, con situaciones de alta tensión", asegura Miguel Ángel Menéndez, director de previsión social de Mercer.
Iturmendi explica que el liderazgo claro debe recaer en una sola persona, valorando la gestión del talento interno, y con mucho respeto a la otra parte: "Quien no haga eso va mal, hay que ponerse en la piel de los demás". Respecto a la comunicación, cree que hay que reflexionarla muy bien con anterioridad y lo dice por experiencia, ya que ha gestionado un ERE en la compañía recientemente. "En la comunicación siempre hay que ser muy pragmáticos y hacerlo muy poco por escrito. Tampoco debe haber réplicas a los comunicados de los trabajadores, por mucho que en ese momento te piquen las yemas de los dedos", añade.
Juan de Dios Garcés, director de recursos humanos de Luvata -firma que ha sufrido un ERE por culpa de la crisis-, apuesta por la ayuda externa de consultoras en estos procesos. "Nos han quitado muchos marrones", reconoce, aunque asegura que no es lo mismo comunicar las malas noticias desde recursos humanos que lo haga "alguien de fuera". "Hay que hablarlo con mucho cuidado. Los empleados quieren, sobre todo, saber y llevarse a casa lo que van a percibir", la cuenta. æpermil;ste es el caso de una de las fórmulas más comunes y más aceptadas por todas las partes de las reestructuraciones: las prejubilaciones, una figura jurídica que no existe como tal, pero que consiste en un despido con dos años de prestación de desempleo más complementos a la renta y a la pensión hasta el momento real de jubilarse. Aunque el Gobierno quiere limitarla, sindicatos y empresarios reconocen que soluciona muchas papeletas, aunque sea en perjuicio del erario público. "Prejubilaciones ha habido y va a seguir habiendo", afirma Urquiza. "¿Por qué una prejubilación y no los 45 días? Socialmente estás prejubilado, tiene un menor impacto que un despido", señala Menéndez.
¿Y desde el punto de vista del que sufre la reestructuración? Nekane Rodríguez, directora general de Creade, filial de Adecco, recomienda una combinación de actitud, valor, marca personal, formación continua y networking como receta para encontrar un nuevo puesto. "En el mercado de trabajo actual la empleabilidad es la clave, más que el puesto de trabajo, y actualmente ya no tiene tanto que ver con la titulitis".