Gestionar eficazmente conciliación y flexibilidad

Josep Ginesta propone una toma de conciencia por parte de la alta dirección en cuanto al equilibrio entre la vida personal y la profesional, de manera que los esfuerzos no resulten en vano

Hace ya un tiempo que pude constatar que la flexibilidad laboral, la conciliación entre vida profesional y personal, puede llegar a tener efectos no deseados entre los y las que la utilizan, e indirectamente, entre las empresas que intentan instaurarla. No es banal lo que les digo, pues algunos de los efectos indeseados revierten no sólo en el efecto contrario al que se persigue, sino que conllevan graves consecuencias para las personas, para los equipos o para las organizaciones. Y les explico un par de casos. De la mayor a la menor.

Cómo se explica el alto índice de absentismo laboral en Suecia, uno de los países más saludables del mundo, y que afecta de forma muy severa a mujeres de mediana edad. Pues una de las causas que se atribuye a la incidencia en ese colectivo no es otra que el efecto perverso de una conciliación solitaria, que ha llevado a muchas de las mujeres de la generación bisagra a tener una doble jornada, la profesional y la doméstica, dado el absentismo familiar por parte del representante masculino. En ese contexto, afloran de forma recurrente patologías derivadas de esa sobrecarga. ¿Cuál fue el problema? Falta de políticas públicas y privadas de soporte o promoción de la corresponsabilidad paternal. Aprendamos de ese error. Seamos proactivos.

Otro ejemplo lo circunscribo a lo que ocurre en muchas empresas. Perfiles femeninos de mediana edad con dos o más hijos que presentan cuadros depresivos u otras patologías psicosociales después de un tiempo de conciliación activa. En este caso, que he conocido de primera mano, se atribuye la causa a una organización mal estructurada de la conciliación, que acaba afectando de forma importante a la carrera profesional o a la formación de quien concilia o, a veces, a su integración en equipos. En los escenarios más severos, a su verdadera estigmatización.

Y es que, señores, la conciliación no puede vivir sólo del reconocimiento del derecho. æpermil;ste es sólo el primer paso. Pero si de verdad nos creemos realmente la conciliación, la flexibilidad laboral, y queremos evitar su depreciación, efectos perversos u otros males, debemos empezar a plantearnos medidas preventivas. Hablaríamos de proactividad en tres dimensiones: organizativa, directiva y también individual. Y en tres momentos distintos; antes, durante y después de la conciliación.

Medidas organizativas como la sensibilización de los directivos y los consejos de administración, acerca del retorno de la inversión en esas políticas. Poder medir mediante indicadores que esas medidas ayudan a evitar rotación, como demuestran las estadísticas. Establecer sistemas de carreras profesionales flexibles, customización masiva de carreras flexibles para algunas organizaciones, como apunta la consultora Deloitte con su Mass Career Customization, adaptables a los momentos vitales de las personas. Sustituir las vacantes temporales que puedan quedar. Preparar planes de aterrizaje, mentoring y acompañamiento para los que se reincorporan. Permitir el acceso a la formación o acciones de equipo, para mantener su conocimiento sobre la vida de la empresa o sobre su negocio.

No es lo único. También se deben establecer protocolos de riesgos psicosociales y evaluación de los focos conflictivos en general. En el ámbito de la dirección, la concienciación y sensibilización de los responsables de equipos. La formación, la preparación para la gestión y dirección de personas con horarios flexibles, formando a directivos en parámetros del trabajo en el nuevo siglo. Dotar a la función directiva de sistemas de evaluación de la contribución y el desempeño, a partir de la eficiencia, no de la presencia, verdadero reto de la era del trabajo autoprogramado, son elementos que pueden ayudar mucho a mejorar la percepción.

Y en el plano individual, la formación, la ayuda, la autorización o monitorización de los procesos en los equipos y la capacidad de organizarlos de forma que las ausencias no sean percibidas como cargas, sino como oportunidades, también son de gran utilidad.

En definitiva, conviene lanzar un mensaje para aquellos que deciden o proponen sobre esta materia en las organizaciones. El siguiente paso, si alguien se cree esta cuestión, es la gestión proactiva de la conciliación y la flexibilidad, para que el resultado que se obtenga sea el realmente esperado. Lo peor que le puede pasar a aquel que pretende llevar a cabo prácticas responsables y socialmente sensibles es que obtenga un resultado contrario al esperado, se lo puedo asegurar.

Josep Ginesta. Director del área de personas de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC)