Compromiso en el trabajo para ganar a la crisis

Todos a una. La preocupación por el corto plazo en las compañías ha modificado las relaciones entre empresarios, empleados y accionistas

El contrato psicológico tradicional entre la empresa y sus empleados, incluidos los directivos, se ha roto. Esa es la tesis del profesor de Esade Francisco Longo. ¿En qué consistía el contrato? La empresa ofrecía seguridad a largo plazo a los empleados y la mayoría de éstos por su parte estaban dispuestos a proporcionar a la compañía altas dosis de compromiso. "Las empresas ya no ofrecen seguridad y estabilidad, sino flexibilidad, movilidad, antes el empleado sentía que el paso del tiempo corría a su favor en el entorno laboral, ahora el trabajador teme que el tiempo pase porque se puede quedar obsoleto", explica Longo.

Es sumamente complicado cuantificar en asuntos tan abstractos como el compromiso, pero cualquiera que analice la evolución de los entornos laborales en los últimos años podría dar por válida la ruptura del contrato psicológico al que Longo se refiere. "La paradoja es que ahora, en horas bajas, es cuando se necesita más que nunca ese compromiso por parte de los empleados". Longo explica que no se puede realizar el esfuerzo que supone el aumento de la productividad que precisa la economía española sin el compromiso y la colaboración de los empleados.

Longo considera que las empresas que aspiran a vivir más de 50 años deberían encontrar la manera de "rehacer este contrato psicológico". La ruptura del mismo es más acusada cuanto más próximo está el perfil de la compañía al que Longo denomina empresa anónima. "Aquella en la que no se conoce a los propietarios, los accionariados están muy diluidos y están capturadas por consejos de administración, integrados por gestores que en la mayoría de los casos sólo mira el corto plazo, es muy difícil mantener el mismo sentido de pertenencia por parte del trabajador que había antes".

"Si miras sólo a largo plazo, los accionistas se ponen nerviosos", dice Carlos March

Longo explicó su teoría en el marco de las IV jornadas de reflexión de la Cátedra de Liderazgo organizada por Esade y Caixa Manresa esta semana en el monasterio de Sant Benet del Bages (Barcelona). Al seminario acudieron una setentena de empresarios, políticos y académicos que debatieron sobre el liderazgo empresarial que se necesita hoy.

Carlos March, nieto de Juan March, fundador del imperio empresarial, y máximo directivo de la banca que lleva su apellido, fue uno de los ponentes de las jornadas. Reacio a las apariciones públicas empezó su intervención especificando, en tono irónico y divertido, sus razones: "Creo que aparecer en público y escribir artículos da mala suerte, conozco a muchos empresarios que lo han hecho y a partir de ese momento les ha empezado a ir mal". Acto seguido se lanzó a hablar, sin miedo a lo políticamente incorrecto, sobre el liderazgo en la empresa. "Ahora las compañías tienen accionistas que no se sabe quiénes son, no son accionistas en el sentido tradicional, de los de antes, comprometidos a largo plazo, y como muchas compañías no tienen accionistas de referencia mayoritarios, están en manos de los ejecutivos que son los que deciden y marcan el consejo de administración", explicó, "por no hablar de los consejeros independientes, que suelen ser amigos del presidente y no se dan cuenta del daño que eso hace a la viabilidad de la empresa a largo plazo".

Fue otro profesor de Esade, Ignasi Carreras, el que señaló a la responsabilidad social corporativa como herramienta para mejorar el compromiso que debe existir entre directivos y empleados por un lado y la propiedad de la empresa por otro. Según explicó, la responsabilidad social corporativa "está aguantando el tipo en la crisis", o lo que es lo mismo, "se están aplazando proyectos, pero no en mayor proporción que en cualquier otro departamento de la empresa". En su opinión, los líderes se han dado cuenta de que es bueno para el reconocimiento de marca y para atraer el talento y aumentar el compromiso. "Ya no ven la responsabilidad social tanto como un gasto, sino como una inversión".

El financiero Carlos March se quejó de que se haya culpado a las entidades financieras de la crisis "de una manera excesiva". "Dicen que ha habido codicia, claro, siempre la hay, es una característica del ser humano, lo que sí creo es que deberían ser duramente castigados los ejecutivos que han recibido dinero público y han cometido abusos extraordinarios". El directivo mallorquín demandó que las leyes estimulen "la contabilidad prudente", contando una anécdota de su abuelo, Juan March. "Mi abuelo compró Fecsa y mandó a un contable nuevo a la compañía durante tres semanas para que se hiciera una idea de la situación. Al cabo de ese tiempo llamó y le preguntó: "¿Ganamos o no ganamos dinero?", a lo que el contable contestó: "Lo que usted quiera don Juan". Obviamente, el contable fue contratado.

Para March, uno de los factores importantes para el liderazgo empresarial es saber equilibrar la mirada a corto plazo con la de a largo plazo. "No puedes mirar sólo a largo porque los accionistas se ponen nerviosos y si miras sólo a corto pasa lo que ha pasado ahora".

Por su parte Carlos Losada, director general de Esade, denunció también el "presentismo" que domina en el mundo empresarial. "El presente es lo único que vale, el esfuerzo a largo plazo ha perdido todo el valor". Y fue precisamente un político, Antoni Castells, consejero de Economía y Finanzas de la Generalitat de Cataluña, el que puso encima de la mesa una característica nada amable que deben tener los líderes. "Deben tener coraje para hacer cambios y resolver problemas, y para decir verdades, no sólo aquello que la gente quiere oír". Y citó a Jean Claude Junker, primer ministro de Luxemburgo: "Todos sabemos perfectamente qué reformas hay que hacer lo que nadie sabe es cómo ganar las elecciones después de haberlo hecho". Tanto en la política como en el entorno empresarial "el líder debe ser capaz de explicar la situación y pedir sacrificios", concluyó Losada.

Por su parte Salvador Alemany, presidente de Abertis, apostó por creer en la resilencia de las empresas, "igual que la capacidad que tienen los materiales de volver a su forma original después de sufrir una presión". A su juicio no se puede ser empresario sin ser resilente. "En esta crisis no hay que resistir, hay que reinventarse de nuevo", explicó. "El que sigue con la misma ilusión del primer día puede hacer de la crisis una oportunidad, tiene más experiencia y puede evitar errores, tiene más mercado que el día que empezó y cuenta con talento, eso es importante, no perder el talento que te ha llevado hasta aquí porque luego cuesta mucho recuperarlo". Para Alemany, hay que actuar como el que vuelve a empezar "y tomarse esta etapa como una inversión, nadie que empieza un negocio cree que va a tener beneficios desde el primer día o el primer año", concluyó.

Rijkaard, Capello y el talento

El primer trabajo de un líder es analizar que equipo tiene, explica Ferran Soriano, presidente de Spanair, y ex vicepresidente económico del FC Barcelona. Precisamente de esta última experiencia profesional extrae el ejemplo para demostrar que un líder debe buscar el equilibrio entre el talento y el compromiso. "El equipo del Barça con el que se encontró el entrenador holandés Frank Rijkaard en el 2003 tenía mucho talento pero muy poco compromiso. æpermil;l hizo de coach y animó a los jugadores que tenían talento a que se comprometieran con el equipo", explica Soriano. "Cuando en 2005 ganaron la Liga, volvió a bajar el compromiso y ya se necesitaba otro tipo de liderazgo y quizá no supo hacerlo".Al contrario, cuenta Soriano, Fabio Capello en el Real Madrid no tenía talento y sacó a Beckcamp y a Ronaldo del equipo, "¿por qué si andaban escasos de talento? porque no tenían compromiso y Capello entendió que sólo podían ganar con jugadores comprometidos, y lo consiguió, aunque luego le echaran a pesar de ganar la Liga".En opinión del directivo de Spanair el líder tiene que adaptarse al equipo que tiene y luego con el tiempo intenta cambiarlo, si lo considera necesario. "Los líderes que sólo saben gestionar personas sólo funcionan en tiempos de bonanza, ahora no, ahora se necesitan líderes que también sepan del negocio y de estrategia".

El líder más valorado

1 El directivo que trata de equilibrar el corto plazo con el largo, frente al que mira únicamente el corto plazo.2 El que valora el riesgo frente al que tiene una actitud cercana al juego.3 El ejecutivo que es consciente de que la suerte es siempre parte del éxito frente al que pierde pierde la noción de la realidad cuando las cosas van bien.4 El que entienda la complejidad social frente al que sólo busca aumentar el valor para el accionista.

Las cifras

23% de paro alcanzó España durante la transición. El que fuera ministro de Industria y Energía Joan Majó recordó con esta cifra otra crisis igual de grave que la actual.6 mujeres acudieron al seminario sobre liderazgo organizado por Esade y Caixa Manresa, entre unos 70 asistentes.13 años tardó España en pasar de un desempleo del 20% a otro del 8%. "Un camino que hemos deshecho muy rápidamente", según David Garrofé, de la patronal Cecot.