Consejero delegado de DinoSol

Javier Pérez de Leza: "He entrado en el capital de la cadena de supermercados"

Es su primera entrevista al frente del grupo de distribución, que cuenta con 452 establecimientos

"He entrado en el capital de la cadena de supermercados"
"He entrado en el capital de la cadena de supermercados"

Acaba de decir adiós a una carrera de más de dos décadas en la filial española del grupo Metro Cash & Carry, donde ha desempeñado distintos cargos. El último, el de director general de Makro para España, Croacia, Portugal, Reino Unido e Italia. Javier Pérez de Leza, madrileño de 42 años, es desde esta semana el nuevo consejero delegado de la cadena de supermercados DinoSol, que cuenta con 452 establecimientos.

Después de dos décadas en una multinacional, ¿qué es lo que le ha hecho cambiar de organización, sobre todo en un momento de crisis?

Por el perfil que últimamente había desarrollado en Metro, me había convertido en un especialista en resolver situaciones complicadas. Por ello, en los dos últimos años había tenido la oportunidad de acercarme a varias empresas de capital riesgo, pero no se había dado la química necesaria. Cuando Permira el fondo de inversión propietario de la cadena de supermercados se presentó con el proyecto DinoSol y tuve la oportunidad de analizarlo en profundidad, me pareció una gran oportunidad. El mercado no está nada fácil y en DinoSol lo notamos al igual que nuestros competidores, pero tenemos un gran equipo y un fenomenal potencial. Por otro lado, Permira es un buen compañero de viaje y están convencidos de continuar con una clara apuesta por el futuro de la compañía.

"Soy especialista en resolver situaciones complicadas"

¿Qué retos afronta y qué cree que puede aportar en DinoSol?

DinoSol tiene unas marcas excepcionales, HiperDino, SuperSol, CashDiplo o Netto están en la mente del consumidor en los lugares en los que nos encontramos. Los miembros del equipo, que he conocido estos días, tienen grandes capacidades y tenemos locales en lugares inmejorables. Ahora bien, en los últimos años competidores como Mercadona, Día o AhorraMas nos han sacado algo de ventaja. Pero puedo asegurar que voy a poner todo mi esfuerzo para movilizar al equipo a favor del cliente. Necesitamos desarrollar nuestra capacidad de entender las necesidades específicas de los clientes de cada una de nuestras enseñas y ser capaces no sólo de cubrirlas, sino de anticipar las futuras. Nuestros clientes nos han dicho que perciben una personalidad más acentuada en nuestros competidores. Por ello vamos a continuar escuchándoles con el fin de mejorar la nuestra. Existe hueco en España para un operador nacional de supermercados de conveniencia que apueste por las marcas, y que su propuesta comercial no esté basada sólo en precio, sino en todos los componentes del marketing. Por otro lado, siguen existiendo oportunidades de continuar consolidando cadenas de supermercados regionales con perfiles similares al nuestro.

¿Cree que será más fácil pilotar una compañía más pequeña que llevar la responsabilidad y la gestión de una multinacional en cinco países?

Al entrar en DinoSol he tomado una participación en la compañía. Por tanto, no es lo mismo trabajar de directivo en una multinacional que ser consejero delegado en una compañía en la que tienes una participación importante. Ahora es el momento de poner en práctica, en DinoSol, lo que he aprendido en las compañías de otros.

¿La crisis ha modificado la costumbre de la clientela?

Dentro del sector existe una presión sobre los precios de las marcas, pero no hay que entrar en guerras, sino ofrecer al cliente lo mejor. Pero sí es verdad que ha comenzado una gran presión sobre los proveedores, porque en época de crisis hay que buscar soluciones conjuntas, ya que es necesario repensar el negocio. Y eso es lo que está haciendo, por ejemplo, Juan Roig en Mercadona, repensar el negocio.

¿Qué ha de hacer un líder en estos momentos?

Gestionar una empresa ahora mismo es agotador, es más bonito cuando estás en una etapa de esplendor. Ahora el 60% de la atención hay que ponerla en los costes, en reducir la expansión a la mitad, en no planear a largo plazo. Hay que ser más creativos y desarrollar ideas con muy poca inversión. Creo que hay una vuelta a las raíces.

¿Ha pillado de imprevisto esta crisis a las organizaciones?

El sector de la distribución ha empezado a notarlo al final. Otros sectores, como la construcción o el inmobiliario, están más afectados desde hace más tiempo. Por ejemplo, en alimentación la gente sigue consumiendo por necesidad, entonces se va a ver afectado en menor medida que otros sectores.

Usted ha sido el gerente más joven que ha tenido el grupo Metro, ¿qué cree que valoran las organizaciones en usted para confiarle un puesto de responsabilidad?

Resultados. Si no tienes resultados, poco puedes conseguir; hay que tener capacidad para generar cambios dentro de una empresa. Creo que soy capaz de modificar situaciones y otra cosa que tengo es mucha energía. Desgraciadamente, con la crisis nos hemos vuelto cortoplacistas y prudentes. Nadie o muy pocos se atreven a hacer previsiones a más de tres meses, pero hace falta tener ciertas normas de comportamiento y códigos de conducta.

"Si te aburres trabajando, el resultado no será bueno"

Es un profesional del comercio. Empezó de aprendiz en una tienda y asegura que en la actualidad continúa divirtiéndose. Siempre está a pie de establecimiento. Lo corrobora el número de viajes que realizaba anualmente durante su estancia en el grupo Metro Cash & Carry: el año pasado voló más de 185 veces y pasó 210 días fuera de casa. Algo complicado para conciliar con la familia: está casado y tiene tres hijos. Pero además, corre maratones y práctica deporte cinco días a la semana. Y una de sus frases preferidas es: "Haz que tu trabajo sea divertido; si te aburres trabajando, el resultado nunca puede ser bueno". Este año, el Club Dirigentes de la Industria y la Distribución le concedió el premio al mejor directivo del año en la categoría de dirigentes de la distribución.