"Parecía que podíamos controlar las crisis, pero no hemos aprendido"
Asegura que en tiempos de crisis conviene no esconderse, "hay que salir, dar la cara y explicar lo que ocurre, de esta manera se entienden mejor las cosas". Es ingeniero aeronáutico y se confiesa gran lector y amante del arte italiano de los siglos XIV al XVII.
Elegante de porte y de discurso. Gran conversador, Roberto Higuera, de 65 años, lleva más de 40 años en el Banco Popular, donde ha ido asumiendo distintas responsabilidades, entre ellas el del área internacional, la dirección financiera, con la que recibió el reconocimiento europeo al mejor ejecutivo. Desde el mes de septiembre es consejero delegado.
¿Cómo calificaría la actual crisis?
Es una crisis diferente, se parece a la que se vivió en los años setenta, pero la de ahora es mucho más aguda. Se trata de una crisis financiera de gran calibre a nivel mundial, se parece más a la vivida en Japón y ésta duró 15 años. Veremos qué sucede, pero sin duda es la crisis más fuerte que he vivido, y ya llevo unas cuantas. Lo que sucede es que esta crisis nos encuentra mejor preparados. La economía española se ha deteriorado debido a que la crisis inmobiliaria ha sido muy rápida. El Banco Popular, dentro de la banca española, se encuentra entre los mejor preparados porque dispone de un capital fuerte, debido a que hicimos una ampliación de capital hace tiempo y cuando no lo necesitábamos. Por tanto, tenemos liquidez y somos eficientes, unos factores determinantes para afrontar la situación de manera tranquila. No tenemos los problemas que tiene la banca extranjera.
Habla de factores determinantes, como liquidez, capital y eficiencia, ¿les preocupa la morosidad?
Tenemos una morosidad elevada pero controlable. La morosidad que tenemos podemos gestionarla con tranquilidad, aunque tenemos un problema de fondo que es la inestabilidad de los mercados, que son erráticos y sensibles a cualquier noticia.
En medio de toda esta incertidumbre, ¿cómo se gestiona el corto plazo y cómo se mira al futuro?
Con tranquilidad, transmitiendo fortaleza. Hasta ahora hemos gestionado bien los problemas, con la misma tranquilidad con la que abordamos todos los asuntos. La banca mundial se está reestructurando y lo que nos importa es el mundo real, dar crédito y gestionar a los morosos con tranquilidad. Un banco vive de dar crédito y nosotros queremos impulsarlo, con prudencia pero sin miedo. Vamos a capear la crisis con el capital que tenemos y seguiremos apoyando a la economía de la que dependemos. Es nuestra obligación social. Queremos impulsar el crédito y las líneas del ICO Instituto de Crédito Oficial con el fin de financiar proyectos interesantes, como pueden ser los activos tecnológicos.
Las compañías se quejan precisamente de que los bancos han cerrado el grifo del crédito.
Si un banco tiene liquidez, si dispone de capital, tiene que aplicarlo al crédito, si no, la cuenta de resultados se resiente. Hay sectores, como el inmobiliario y la construcción, que tienen deteriorado su acceso al crédito. No puede haber una disminución del crédito. Vivimos de ello.
¿Qué tipo de liderazgo se requiere en estos momentos?
Hace falta una visión clara de hacia dónde vamos y no dejarse contaminar, si tienes una empresa fuerte, por el entorno. Las crisis se combaten con una simple receta, con tranquilidad y apoyo al cliente para que en los momentos de expansión esté a tu lado. Por ello, hay que facilitarle las condiciones crediticias en este momento. Pensar que el momento que vivimos es sólo una crisis, que hay que gestionarla con prudencia, transmitiendo ideas, comunicando hacia dónde vamos. Por ello es muy importante la comunicación interna, saber cuáles son nuestros objetivos.
¿Cuáles son los objetivos del Banco Popular en estos momentos?
El crecimiento del crédito, potenciar las operaciones generadoras de negocio, como es el área de los seguros, la reducción de costes, continuar con el crecimiento de explotación, depender más de los clientes y no tanto de los mercados, y ajustar la cuenta de resultados a las circunstancias con austeridad. Y lo más importante, transmitir la capacidad del banco para navegar en una crisis.
Desde su entrada en el banco en los años setenta ha vivido varios periodos de incertidumbre, ¿es ahí donde se talla a un líder?
Por supuesto. En época de crecimiento hay un optimismo generalizado y no hay finura. Hasta 2007 nos quejábamos de que no existía diferenciación en los mercados mayoristas en cuanto a la calidad del crédito, se discriminaba poco. Todo el mundo era casi igual. Las diferencias entre buenos, medianos y malos no se hacían patentes. Ahora sí que se pone de manifiesto y es cuando se ve quién hace las cosas bien.
El banco ha comunicado recientemente que bajará el sueldo de sus primeros ejecutivos un 10%, ¿es una medida ejemplarizante?
Por supuesto, los ejecutivos tenemos que dar ejemplo porque cualquier gesto que hagamos tiene repercusión. En un contexto de desaceleración económica hay que ser prudentes en los gastos.
También han cambiado el sistema de compensación al accionista.
Con unos resultados de algo más de 1.000 millones en 2008, una cifra inferior a la del año anterior, el accionista percibirá algo vía dividendos. Ayer por el lunes me llamó un accionista preocupado por el tema, y le expliqué que mantenemos el pay out en casi el 48%, a pesar de la situación y de que Financial Times acaba de publicar que la caída media de los dividendos era de un 33%. El nuestro lo hemos mantenido en línea, en el 48%. Estamos contaminados por lo que ocurre fuera, pero en un contexto de desaceleración económica tenemos que ser prudentes en los gastos. La exuberancia expansiva de redes y de volúmenes forma parte del pasado.
La crisis ha abierto las puertas a las primeras fusiones de cajas de ahorros, ¿cree que seguiremos viendo más movimientos de concentración de otras entidades?
Este tipo de situaciones se producen cuando hay una desaceleración económica, es entonces cuando se produce el fenómeno de concentración. Una fusión de dos entidades permite el cierre de sucursales y favorece el ahorro. El Popular seguirá cerrando sucursales, hay que reducir lo que antes tenía sentido, pero ahora tenemos que acompasar el banco a la evolución económica.
¿En todo este proceso se destruirá también empleo?
No hemos echado ni prejubilado a nadie, lo que hacemos es no crear empleo. Las necesidades que van surgiendo las vamos cubriendo de manera interna. El gran drama es el desempleo.
El banco se ha visto salpicado por el pinchazo de la burbuja inmobiliaria, principalmente a través de Colonial, ¿cree que se han cometido errores en la gestión del riesgo?
Todo banco que financia a la economía asume los fallos de esa economía. Se podía haber retirado esa financiación, pero la economía española no habría crecido como lo ha hecho hasta ahora. Es difícil, porque en cada crisis hay que sacar lecciones para la siguiente, y nos debería ayudar a reflexionar sobre el pasado. Hay que ser más prudentes.
¿Qué es lo que ha fallado para que se haya producido esta debacle?
Ha habido un exceso de confianza. Se creía que no podía haber una crisis sistémica, que los economistas lo controlarían todo, que la receta de Greenspan iba a ser la panacea. Se olvidaron que los japoneses bajaron los tipos a cero y se pensaba que el problema era de lentitud. Ahora se han bajado tipos y no se ha corregido. Un exceso de liquidez da lugar a burbujas. Se creía que el mundo había aprendido a controlar crisis profundas. La realidad es que no hemos aprendido nada.
¿Y ahora podemos extraer alguna enseñanza?
Deberíamos aprender a moderar el crecimiento, a tener agallas para enfriar las economías, pero ni los votantes lo permitiríamos, ni los gobernantes se atreven a hacerlo.
¿Cobra más importancia la responsabilidad social corporativa?
Es importante la transparencia y que haya al frente un consejo de administración que vele por los intereses de los accionistas. Un gestor debe pelear por los clientes, los empleados y los accionistas, además tenemos una responsabilidad con la sociedad. Hay que devolver a lo sociedad lo que ésta te da.
Ha sido director financiero, de hecho resultó elegido el mejor de Europa, ¿a qué le ayudó esta posición?
A entender lo que ocurre, a tener frialdad, a no dejarte contaminar, porque es necesario saber lo que sucede fuera. En 1982 me tocó gestionar la crisis en Latinoamérica, donde las pérdidas eran notables. Era responsable del área de internacional, y gestionar con frialdad aquello fue una gran enseñanza. Las crisis se gestionan con tiempo, prudencia y frialdad. No hay que correr, es necesario tomar decisiones despacio y no asumir medidas justificadas sólo por la situación empresarial.
"Servicios pilotará el despegue"
Confiesa que es austero y que en estos momentos de incertidumbre cualquier movimiento suyo es analizado escrupulosamente. Roberto Higuera no utiliza coche oficial, prefiere ir andando al trabajo. Cree que el dinamismo y estar en buena forma ayuda a combatir el estrés. Trabaja una media de 14 horas al día y la palabra conciliación no tiene cabida en su agenda. Se considera un bombero que ha sofocado más de un fuego en la entidad. Recuerda en su haber varias crisis económicas. 'Casi todos mis cargos de responsabilidad han coincidido con momentos duros de la economía española e internacional. Estoy acostumbrado a navegar en momentos de crisis'. No tiene miedo. 'Hay que actuar con frialdad porque crisis las ha habido y las seguirá habiendo. Lo importante es mantener la tranquilidad. Si tienes una buena empresa puedes salir reforzado', recalca, a la vez que justifica el temor que se puede estar viviendo en la actualidad. 'Esta crisis es muy rápida pero no sé si más profunda que otras'. Su experiencia en el área internacional ha sido determinante en su trayectoria en la entidad financiera, aunque lo más importante es saber gestionar personas y tener unos objetivos claros. 'El gestor presta un servicio'. Sobre los sectores que pilotarán la recuperación lo tiene claro: 'Los servicios tiene un gran peso, así como la exportación. Hay que compensar el ajuste del sector de la construcción, donde no volveremos a los niveles de años anteriores, pero ese hueco es necesario compensarlo con, por ejemplo, tecnología aeronáutica o energías renovables. Nos llevará un par de años de reajuste'.