Deseos para el sector del gran consumo

Este año se ha presentado una situación difícil para todos los profesionales y las empresas del sector del gran consumo. Estamos viviendo uno de los ciclos económicos más severos de nuestra historia. A la ya preocupante situación que se venía produciendo desde el año pasado, como consecuencia de una inflación en los precios de productos de primera necesidad con subidas que superaban hasta el 30%, se ha unido el deterioro de la economía mundial.

Y en España esta situación se ha visto agravada por nuestra exposición al sector inmobiliario y a la restricción de los bancos para la concesión de créditos.

Nos encontramos ante un consumidor cuya renta disponible se ha visto reducida principalmente como consecuencia del incremento de precios y el encarecimiento de los préstamos. Esto, unido a la falta de confianza, producto de una inestabilidad laboral y económica, está provocando nuevos cambios en los hábitos de consumo.

Los primeros indicadores analizados para tomar el pulso a la industria del gran consumo revelan una tendencia que está en línea con la evolución de la economía: aunque el valor de las ventas se ha incrementado respecto al año anterior, su volumen ha disminuido, la marca del distribuidor ha incrementado considerablemente sus porcentajes de venta, y la disminución del gasto se ha visto más pronunciada en artículos que no son de primera necesidad, como la electrónica, el textil y la droguería.

Es por ello que nos gustaría ver cumplidos cuatro deseos. Pedir varias iniciativas para el próximo año, para que las empresas del sector no vean la crisis como un desastre y una progresiva debacle, y, sobre todo, para que no podamos reducirnos a utilizar la crisis económica como excusa para justificar un bajo rendimiento. Por el contrario, que la veamos como una oportunidad y una fuente para mejorar nuestra eficiencia.

Así, nos gustaría que todas las empresas se conciencien de que hay que pensar en el cliente. Sobre todo, porque al llegar las épocas de crisis, los consumidores cambian sus hábitos de compra respecto a etapas anteriores. Para que evalúen el catálogo de productos de la empresa, prestando atención a la estrategia de precios, y analizando quiénes son los clientes objetivo y los atributos que valora y por cuáles no está dispuesto a pagar un coste marginal.

También nos gustaría otro deseo: nuevas formas de trabajar para hacer los procesos de planificación adecuados. En la mayoría de negocios se planifica a partir de resultados históricos, y se utilizan ciclos rígidos basados en un calendario, que no tienen por qué coincidir con el ritmo de variación del mercado. Con lo que sería esencial que las empresas pudieran replanificar con frecuencia, utilizar ciclos más cortos, y previsiones más dinámicas, basándose en indicadores económicos. Para ello sería muy bien recibida la implantación de nuevas tecnologías para realizar simulaciones de distintos escenarios que puedan ayudar en la comprensión de los riesgos y los objetivos reales de venta.

Asimismo, tener presentes las métricas de eficiencia sobre los flujos de caja de las empresas son aspectos que habitualmente la directiva de las empresas olvida en el establecimiento de los objetivos, sin embargo pueden tener un impacto directo en la reducción de costes de capital, costes por baja rotación de inventario, en la derivación de obligaciones de la empresa y en el aumento de la caja disponible para el negocio.

Y lo primordial, necesitamos mucha contención del coste. La reducción estratégica de costes debe ser una iniciativa de toda la organización en la que toda la empresa ha de contribuir. Es un imperativo que requiere tanto una visión como una disciplina operativa. Deben evitarse enfoques parciales, y asegurarse de que se tiene una visión de todo el conjunto de costes, incluidos los que afectan a las áreas fiscales e inmobiliarias.

Dentro de esta racionalización del coste las empresas tenemos que aprender a realinear y reestructurar. Aunque la reestructuración nunca es sencilla y éstos son los periodos donde más se reconoce su necesidad. La consolidación de actividades de soporte redundantes, servicios compartidos, etcétera. Lleva a la consecución de las sinergias necesarias durante estos periodos. Y de este esfuerzo, el precio no es la única variable a tener en cuenta en la negociación con proveedores o clientes para disminuir los costes. En este sentido, la transferencia de riesgos aguas arriba o abajo pueden significar una minoración del coste real soportado por la empresa (deterioros de inventario, obsolescencia, cambios de tendencia, etcétera).

Y, por último, es importante comprender que la recesión es una parte más del ciclo económico, y que al encontrarnos en un mercado competitivo, la economía necesita cada cierto tiempo reinventarse para mejorar y crecer. Es responsabilidad de las empresas crear modelos de negocio responsables y adaptables de manera eficiente a los cambios que en el mercado se producen. Y aunque en mayor o menor grado todos los que trabajamos en gran consumo necesitaremos más o menos de aquella o de esta cosa. Seguro que en este nuevo año podremos cumplir estos cuatro deseos y empezar a demostrar que hemos podido alcanzarlos ya en este periodo de rebajas.

Juan Carlos González; Socio de Deloitte