'En España la crisis va a ser peor, es la ley del péndulo'
Manel Adell (Barcelona, 1961) dirige la firma textil Desigual desde 2002. La compañía fue fundada por el suizo Thomas Meyer en Barcelona en 1984, y poco a poco sus diseños plagados de color se han ido haciendo un hueco en las calles españolas y europeas. Cuenta con 100 tiendas propias (78 de ellas en España y el resto en Francia, Italia, Inglaterra, Portugal y Holanda), 4.000 puntos de venta en establecimientos multimarca y 250 tiendas en grandes almacenes. Hasta ahora, ni Meyer ni Adell han querido que Desigual tuviera una cara concreta. El primero se centra en el diseño sin conceder entrevistas y el segundo preferiría que se publicara 'una foto de empresa'. Asegura Adell que lo suyo con Meyer es una dirección colegiada. 'El tópico de diseñador loco y gestor racional no es nuestro caso'.
¿Cómo fue su llegada a la dirección de Desigual?
Yo ya conocía a Thomas Meyer cuando en 2002 se planteó profesionalizar la gestión de la compañía. En ese momento, mi mujer y yo decidimos volver a Barcelona, después de haber trabajado para Agrolimen, haber hecho un máster en IMD en Suiza, y unos años en Bang & Olufsen viajando más que un piloto. Fui socio fundador de la tecnológica Starlab, y en esas estaba cuando llegué a un acuerdo con Thomas para estar un año como consultor en la empresa. El objetivo era conocer el negocio, tener una oportunidad de tomar contacto. Y resultó que fue bien aquel año, así que pasé a ser director general y después, en 2006, a consejero delegado.
¿Cómo se reparten las tareas de dirección?
De una manera colegiada. Thomas mantiene la dirección creativa y la gestión de producto. De todo lo demás me encargo yo, es un trabajo de equipo. Los dos tenemos claro que hay que invertir en dos áreas, las dos pes: en estrategia de producto y en estrategia de personas. Creemos profundamente en nuestro lema de dirección: fun & profit diversión y beneficio en inglés. Fun alude a intentar pasarlo bien trabajando, tener motivación, compromiso e intentar una mejora constante. Tiene que haber conexión emocional con lo que haces, si no, las cosas no salen bien. Profit nos obliga a trabajar pensando en conseguir un crecimiento sostenido y sostenible. Intentamos medir las dos cosas en el tiempo, teniendo claro que invertimos a largo plazo, en eso tenemos una clara ventaja respecto a las empresas cotizadas.
¿En qué sentido?
Las cotizadas tienen que estar siempre pendientes de los números, o como mínimo cada tres meses. Y no es la única ventaja, también la toma de decisiones es mucho más rápida, y el hecho de no tener que dar tantas explicaciones cuando decides una estrategia.
Meyer es socio mayoritario y usted minoritario, ¿no se han planteado dar entrada a un socio financiero?
Sí, claro que nos lo hemos planteado en alguna ocasión, pero no nos interesa, y menos ahora, no es el momento. Siempre hemos preferido seguir creciendo a nuestro ritmo, sin la ayuda que da ese tipo de esquema. De todas maneras, tampoco quiero decir de este agua no beberé. Estamos en un entorno incierto y nadie puede saber en qué modo le acabará afectando la crisis.
Tienen un modelo de negocio que no renuncia a nada, con tiendas propias, presencia en multimarcas, ¿no es demasiado disperso?
No lo vemos así. El 60% de nuestra facturación procede las tiendas propias. Los dos esquemas se equilibran en cuanto a ciclos y financiación y nos permite tener mucha capilaridad, llegar a diferentes tipos de consumidores por varios canales. En los 4.000 puntos de venta que no son tiendas propias, el 80% de la facturación es internacional.
¿Cómo se presenta 2009?
Vamos a centrar nuestras inversiones en Europa. El 90% de nuestro negocio es Europa y el 10%, Asia. Tenemos en mente crecer en Europa Central, Rusia, Escandinavia, Norteamérica y Oriente Medio, y Asia también nos ofrece grandes oportunidades. Tenemos un plan estratégico que vamos a ir revisando cada trimestre sobre la marcha. No tenemos malas perspectivas porque creemos que vamos a ser una marca refugio, una marca que demuestra que funciona, que entrega a tiempo y que tiene un proyecto competitivo.
¿Cuál ha sido la clave de su éxito?
Creo que hemos acertado en producto y en las personas. Nos dimos cuenta de que podíamos funcionar muy bien cuando vimos que crecíamos en Francia e Italia. Tener éxito vendiendo ropa en esos dos países es como vender bacalao en Finlandia, algo muy difícil. Apostamos por un producto diferenciado a precio asequible, no queremos ser los más baratos, pero sí los más competitivos y tener la mejor relación del mercado entre producto y precio. Quizá otras marcas han hecho un producto con personalidad, pero han subido el precio y eso ha hecho que salgan del mercado. Desigual tenía tres estrategias posibles: ser los mejores (pero sólo podía serlo uno), ser los más baratos (sólo puede serlo uno también) o ser diferentes. æpermil;sta nos pareció la mejor opción en una industria muy poco consolidada, con muchas marcas intentando entrar. Siempre digo que nuestro sector no tiene barrera de entrada, pero tampoco la tiene de salida.
¿Dónde fabrican?
El 90% de nuestra producción viene de Asia, de India y China, y el 10% todavía del Magreb y de Europa.
En 2008 abrieron 52 de las 100 tiendas que tienen. Da la sensación de que la crisis les ha cogido en un momento clave, ¿qué va a pasar?
Es un entorno igual de incierto para todo el mundo, nadie puede saber en qué medida va a afectar la crisis al consumo y a la financiación. Hemos planificado un escenario con problemas, porque sabemos que viene una tormenta, pero no sabemos cuánto durará. No tengo la respuesta. ¿Saldremos en el 2010? No creo que nadie lo pueda decir.
¿Se nota ya la crisis en sus números?
En los meses de octubre, noviembre y diciembre hemos notado una caída en la gente que paseaba por nuestras tiendas y también en ventas. Pero tenemos mucha diversificación. Desde el pasado 1 de octubre hemos abierto 14 tiendas, 7 de ellas fuera de España. Eso es importante porque sabemos que en España la crisis hará más daño, simplemente por la ley del péndulo. Llevamos diez años creciendo por encima de la media y ahora vendrán tres, cinco o quizá diez de crecimiento por debajo. Pero estamos preparados. Este año hemos invertido 35 millones, 10 en infraestructura y 25 en aperturas, la mayoría en el extranjero. Por eso esperamos mantener un crecimiento de dos dígitos también en 2009, podremos hacerlo sólo recogiendo el fruto de las tiendas abiertas este año.
¿Cree que la crisis y el aumento del paro van a ir anulando la guerra por el talento?
Pues yo diría que al contrario. Tener un equipo bueno es más importante ahora que nunca, es la clave. Nosotros siempre hemos querido evitar personalismos, buscamos buenos jugadores de equipo. Tenemos 1.200 trabajadores de 20 nacionalidades diferentes. Durante 2008 creamos 420 puestos de trabajo y este año prevemos crear más. Las crisis siempre trae oportunidades. Va a haber en el mercado gente disponible que hasta ahora no lo estaba, e incluso localizaciones que hasta ahora eran imposibles. Hay un proverbio chino que dice si quieres un año de prosperidad, debes plantar grano; si quieres diez, debes plantar frutas, y si quieres 100, debes invertir en gente. Cómo nos preparemos para después de la crisis es lo importante. Todos sabemos que va a ser una etapa dura, pero tengo claro que lo que hagamos ahora definirá cómo seremos después.
¿Qué es lo que más valora a la hora de decidir trabajar con alguien?
Con el tiempo hemos visto que es mucho mejor que la persona encaje con la compañía en cuanto a cultura y sensibilidad, que sus habilidades o conocimientos. Si no es así, acaba aportando más problemas que ventajas.
¿Qué ha pasado con la demanda que iba a ponerles Custo Barcelona?
No hay demanda todavía y hace ya seis meses de su acusación de supuesta copia, así que, si tardan tanto en ponerla, debe ser que no había mucho fundamento para hacerlo.
Pero sí tuvieron que retirar una prenda suya del mercado por similitud con otra de una empresa española.
Eso es otra cosa. Retiramos por iniciativa propia una prenda porque uno de los materiales usados era propiedad de otra compañía, nos dimos cuenta, lo hicimos y es un tema cerrado. Pero es normal que nos pase eso. Hacemos 1.000 diseños en cada colección, dos veces al año, de los que 500 van a producción, es muy fácil que alguno de los nuestros cometa un error así.
¿Cuál es la estrategia de Desigual en rebajas? ¿Qué opina de los descuentos de hasta el 70% o el 80%?
El mercado ha empezado con ofertas muy agresivas, es evidente, y ya desde hace semanas. Hemos tenido una colección de gran éxito entre el público y lo que vamos a hacer es repetir igual que otros años nuestra campaña del 50% de descuento en las prendas. Paralelamente, vamos a ir introduciendo las novedades de la campaña de verano.
Buscar la originalidad también en publicidad
Desigual nació en 1984 en Barcelona de la mano del suizo Thomas Meyer y del eslogan 'no es lo mismo', una frase que todavía sigue distinguiendo la ropa de la marca y que fue creada por la cineasta Isabel Coixet cuando aún se dedicaba a la publicidad. En los últimos cinco años, la firma barcelonesa ha multiplicado por 10 su facturación, hasta llegar a los 150 millones de euros. 'Siempre habrá equipos y proyectos que funcionarán mejor que otros, y hay que estar entre ellos', explica Manel Adell, consejero delegado de Desigual.A través de tiendas propias, presencia en establecimientos multimarcas y en grandes almacenes, las prendas Desigual se encuentran en 50 países. En cuanto a la publicidad, prefieren marquesinas de autobús y patrocinio de taxis bicicleta en Barcelona o de eventos originales, a las habituales campañas de publicidad en televisión y prensa, que nunca han realizado.