¿De quién es el error en una empresa?

Juan Ramis-Pujol compara las incidencias que suceden en una empresa con los fallos judiciales. Defiende que es necesario encontrar al responsable real y no al aparente, aquel que distribuye los recursos.

Hace algunas semanas un fallo judicial dictaminó la suspensión de empleo y sueldo de una secretaria judicial. En estos últimos días algunos técnicos de mantenimiento de una compañía aérea han sido llamados a declarar ante un juez ¿Cómo se pueden analizar los errores o incidencias organizacionales bajo la teoría de las organizaciones? Para algunos especialistas reconocidos del campo de la gestión de la calidad, como Juran o Deming, los números son claros: 'Al analizar las causas de un error encontraremos que en alrededor de un 90% de los casos las causas son sistémicas; y sólo en el 10% nos encontraremos con causas especiales, entre las cuales se puede hallar la falta de atención o la incompetencia de un trabajador'. Así pues, la mayoría de los errores, que son producidos por causas sistémicas, aparecen debido al diseño imperfecto del trabajo y de los procesos organizacionales y, por lo tanto, son responsabilidad de los equipos de gestión.

Si tomamos el caso inicial, un secretario de juzgado tiene responsabilidades de gestión y, en principio, los marcos de referencia de gestión de calidad indican que si tenemos un número global de errores relativamente alto podría deberse a que éste no ejerza perfectamente sus funciones. Por lo que respecta al segundo caso, un técnico de mantenimiento normalmente tiene pocas responsabilidades de gestión y con una muy alta probabilidad la mayor parte de errores puede que no dependan directamente de sus acciones y decisiones inmediatas. En cualquier caso, que quede claro que no podemos aquí ni discutir ni analizar un error en concreto. Lo único que podemos indicar, es que una reducción en el número global de errores de una organización a lo largo del tiempo no dependería tanto de un técnico de mantenimiento como del buen hacer del equipo de gestión.

Si nos centramos en el caso de la administración judicial, es necesario profundizar en el análisis. En primer lugar, un juzgado entraña alguna complejidad adicional de gestión comparable a la existente en un hospital o en una universidad, donde es verdad que existen gestores formalmente reconocidos, pero también profesionales altamente cualificados, doctores o profesores, con alto poder de influencia en el devenir organizacional. Un posible riesgo, a pesar de la existencia de normas escritas y formales sobre quién decide qué, es que en dichos entornos se diluyan las responsabilidades. En segundo lugar, y más importante, los modelos de calidad no imputan al responsable local de la gestión sino al responsable último que decide sobre el diseño del trabajo y la distribución de recursos para poder realizar al trabajo. Si fuera verdad que algunas decisiones sobre el diseño del trabajo o de asignación de recursos están fuera del alcance del secretario del juzgado, parte de la responsabilidad debería buscarse en instancias superiores que deciden sobre esos aspectos. En tercer lugar, el entorno de gestión de la administración pública, basado en reglas burocráticas a veces obsoletas, no siempre facilita el margen de actuación de los gestores aunque sean de alto nivel.

En el entorno actual descrito en el párrafo anterior, ¿qué podría pasar si en un juzgado nombramos a un secretario de juzgado y a un juez sin conocimientos de gestión? Con gran probabilidad nos encontraremos con un mayor número de retrasos y un mayor número global de errores que en otros juzgados ¿Qué podría pasar si nombramos a un secretario de juzgado y a un juez, o al menos a uno de los dos, con competencias de gestión? Con mucha probabilidad veremos que el número de errores y retrasos disminuyen. Aún así, y debido a las dificultades del entorno, probablemente el número total de errores y los retrasos sigan siendo mayores que los deseados por los ciudadanos. Pero, ¿por qué hoy en día hay algunos juzgados, ¡y los hay!, sin retrasos y con un número menor de errores? Es altamente probable que el secretario del juzgado o el juez sean en esos casos emprendedores, personas extraordinarias con mucha iniciativa y altas dosis de empuje y persistencia.

Para mejorar la situación actual se debería transformar el entorno de gestión del sistema judicial de forma que un secretario de juzgado o un juez con conocimientos normales de gestión sean capaces de obtener buenos resultados; es decir, estar al día y soportar el mínimo número global de incidencias que el ciudadano considere aceptables. Todos los niveles de gestión del sistema judicial de los que dependan, en algún modo, la motivación necesaria de los funcionarios e interinos, el diseño del trabajo y de los procesos organizacionales, y la asignación de recursos deberían estar implicados en el proceso de transformación.

En cada organización encontramos condiciones de entorno y condiciones particulares que vale la pena analizar con el fin de reducir el número global de errores y de incidencias. Asimismo no nos engañemos por la proximidad de los errores a los trabajadores de primera línea. En el 90% de los casos el error es imputable al responsable de gestión. Y no busquemos al responsable aparente sino al responsable real en ese 90% de los casos, aquél que controla y decide sobre las condiciones de trabajo, los procesos organizacionales y la distribución de los recursos.

Juan Ramis-Pujol. Director de Dirección de Operaciones e Innovación de Esade