La sabiduría del inventor de la gerencia moderna
Un antiguo alumno recopila 17 lecciones magistrales del gurú Peter Drucker.
William Cohen fue el primer graduado del primer doctorado en gerencia diseñado para ejecutivos. En 1979 finalizó los estudios en la Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management de la Claremont Graduate University. Y jamás olvidó a su profesor, a su alma máter, Peter Drucker, considerado el padre de la gerencia moderna. El aula, que él consideraba una catedral, donde le gustaba ejercer regularmente los oficios que dominaba, instruir y aprender, fue el escenario en el que se fraguaron sus innovadoras teorías sobre gestión. Cohen ha recopilado en una obra 17 lecciones magistrales del profesor: En clase con Drucker (ediciones Granica).
Fue filósofo y escritor, además de historiador, y experto en arte japonés. æpermil;l se denominó ecologista social y estaba convencido de que una gerencia más eficiente y un liderazgo más ético en las diversas organizaciones de todas las sociedades redundarían en avances para la condición humana.
Sus consejos y lecciones sirvieron para transformar organizaciones enteras. Por ejemplo, General Electric bajo el mandato de Jack Welch. Drucker sirvió de inspiración a toda una generación de líderes de entidades sin ánimo de lucro, cuya función, importancia y necesidades fue tal vez el primero en identificar y en defender como merecedoras de que se les aplicaran principios empresariales.
Era un maestro en saber gestionar el tiempo, factor decisivo para poder alcanzar las metas. Todos disponemos de 24 horas, pero algunos las despilfarran
Cohen recuerda cuando recibió la primera lección de Drucker, 'fue incluso antes de haberle conocido'. Desde su puesto de gerente de investigación y desarrollo, Cohen asistía a las convenciones anuales de ventas de la empresa, que se celebraban siempre fuera de la sede de la compañía. Uno de los puntos de la agenda era una discusión sobre un concepto que Drucker desarrollaba en el libro Management: tasks, responsibilities, practices, donde aseguraba que la primera tarea de cualquier gerencia empresarial consiste en decidir en qué negocio se mueve. No se trataba sólo de una afirmación profunda sobre los negocios: era válida para todo lo que cualquiera pudiera emprender en la vida. 'Me di cuenta cuando buscaba trabajo o cuando intermediaba en el proceso de por qué muchos candidatos no logran que las empresas los contraten: no saben qué quieren hacer', afirma el autor del libro.
La gestión del tiempo era otra de las obsesiones de Drucker, factor decisivo para poder alcanzar las metas. Todos tenemos el mismo tiempo: 24 horas al día, pero algunos lo despilfarran en labores que no inciden de ninguna manera en lo que quisieran lograr ni los acercan adonde quisieran estar en un año o en cinco o en diez. Puede suceder que una persona ocupa un puesto equivocado en relación con su meta a diez años vista o en relación con lo que quiera hacer finalmente. Eso no quiere decir que no deba hacerlo mientras se prepara para conseguir lo que realmente quiere.
Lo que todos saben suele ser erróneo
La primera clase del autor del libro fue en el otoño de 1975. William Cohen estaba expectante. Su profesor Drucker era mundialmente famoso y él, un joven con experiencia empresarial limitada pero decidido a empaparse de toda la sabiduría que le podía transmitir el gurú de la gerencia. La primera lección que aprendió fue que lo que todo el mundo sabe, frecuentemente es un error. Suele ocurrir que aquello que se dio por bueno con el transcurso del tiempo se demuestra que era falso. Por tanto, es bueno cuestionar los supuestos.La seguridad en uno mismo se construye paso a paso, fue otra de las lecciones aprendidas, como también que persistir en hacer lo que funcionó en el pasado conducirá al fracaso. Otra recomendación: abordar los problemas con su ignorancia, no con la experiencia. Así que para ser un gerente eficiente es necesario adquirir pericia fuera de su campo de acción. También asegura Drucker que el rendimiento sobresaliente es incompatible con el temor al fracaso y que el futuro no se puede predecir, pero sí se puede crear.Además, todo el mundo debe rendir cuentas, sobre todo si se dirigen personas, a las que es necesario conocer. Porque las personas no tienen límites, ni siquiera después de fracasar. Y para poder triunfar es importante saber motivar al trabajador del conocimiento.