¿Había que retener a Robinho?

Gonzalo Martínez de Miguel analiza el caso del jugador brasileño en el Real Madrid y cómo se debería haber actuado para que ambas partes no salieran lesionadas de la negociación

La marcha del jugador del Real Madrid Robinho, después de los esfuerzos del club y de su entrenador por retenerle en el equipo y el empeño del brasileño en marcharse al fútbol inglés, pone de manifiesto lo difícil que resulta en muchas ocasiones conseguir retener el talento en las organizaciones.

El jugador ha alegado falta de respeto del club, que estuvo dispuesto a entregarle como parte de pago en la compra de otro jugador. Considera también que en el Madrid no va a poder demostrar que es el mejor jugador del mundo y que para seguir creciendo necesita ir a otros lugares donde pueda demostrar su auténtico potencial.

Puede ser que la verdadera causa sea más material, menos poética y más sencilla de explicar: parece que el Chelsea inglés le ofrecía casi cinco millones de euros al año cuando en el Madrid cobraba dos. Es decir, los ingleses le ofrecían hoy el contrato de su vida, y todos los jugadores saben que ese tren no pasa todos los años. El hecho de que finalmente haya firmado con el Manchester City, un equipo de media tabla inglés, pero que mantiene sus pretensiones económicas, da alguna pista adicional sobre la verdadera intención del jugador.

Sean unas razones u otras, este caso suscita algunas preguntas: ¿qué puede hacer una organización para retener a un profesional con talento y potencial? ¿Qué es probable que ocurra si un profesional se queda solo porque no encuentra una salida que le convenga? ¿Por qué un profesional decide permanecer en una organización en lugar de buscar un cambio?

Si se quiere retener el talento se deben cuidar al menos de estos cinco puntos:

1. Retribuya bien a sus colaboradores. Siga un criterio de equidad interna y externa, de forma que los profesionales se sientan bien pagados en comparación con el mercado y con sus propios compañeros. La compensación que recibimos por nuestro trabajo no es buena o mala en términos objetivos, lo es siempre por comparación.

2. Mantenga viva la promesa de éxitos futuros. A los mejores jugadores les gusta trabajar en empresas que hacen bien las cosas. Facilite el que se puedan sentir orgullosos de formar parte de su empresa.

3. Alimente en sus colaboradores la sensación de que están aprendiendo, de que siguen creciendo como profesionales y como personas. Evite la percepción de estancamiento. Deles formación, información y oportunidades de desarrollo. Consiga que observen con claridad la vitalidad de su evolución.

4. Manifieste respeto y aprecio. Dígales que cuenta con ellos y demuéstrelo. Hábleles de un futuro compartido. Exprese respeto por las personas que apostaron por continuar formando parte del proyecto.

5. Cree un buen clima de trabajo. A las personas nos cuesta abandonar los lugares en los que somos felices. Sea exigente y firme, al tiempo que cuida el ambiente de trabajo.

Además, resulta esencial ser consciente de qué tipo de referente somos para nuestros colaboradores en cuanto fidelidad a la organización. Si le vamos a pedir a un colaborador que haga lo que nosotros no hicimos, deberíamos ser capaces de explicar bien las razones. En el caso que nos ocupa, el entrenador del Real Madrid, Bernd Schuster, no sólo no es el padre de Robinho, como éste se ha ocupado en destacar, sino que arrastra un histórico de situaciones muy similares a la que ha protagonizado el jugador brasileño. Llegó a Barcelona desde Alemania buscando un mejor contrato, forzó también su salida al Madrid cuando era un referente en el Barça y no tuvo reparos en fichar por el Atlético de Madrid cuando se dieron las condiciones. Más tarde, como entrenador, ha mantenido una trayectoria similar, saltando de un club a otro a la búsqueda del mejor contrato.

Una organización debe saber a qué ser humano contrata. Robinho ha manejado su salida del Real Madrid igual que salió del Santos brasileño. También en aquella ocasión se declaró en rebeldía y forzó su salida alegando razones parecidas a las que ha esgrimido en esta ocasión. Si contratas a profesionales cuyo motor interno básico es el dinero, se siguen moviendo por esta razón una vez que han conseguido su objetivo.

Por último, si no hemos sido capaces de despertar en un profesional el deseo de permanecer siendo parte del equipo, es mejor facilitar su salida.

Si un profesional que ha dejado de proyectarse en el futuro en la empresa, permanece en ella por razones ajenas a su voluntad, difícilmente podrá dar de sí lo mejor de sus capacidades. El esfuerzo sin reservas, la dedicación apasionada y la energía generosa que son base de la excelencia siempre son una inversión de la que esperas recoger frutos futuros. Sin ese anhelo de retorno de la inversión, los profesionales acaban volviéndose cicateros en el esfuerzo y perdiendo su capacidad de sacrificio.

El mejor jugador del mundo puede languidecer corriendo con desgana por la banda si ha perdido la razón para correr.

Gonzalo Martínez de Miguel. Director general de Infova