El desastre de Alcatel-Lucent
Alcatel-Lucent está eligiendo el menor de dos males. Finalmente, el fabricante de equipamiento de telecomunicaciones está divorciándose de los arquitectos de su desastrosa fusión de hace dos años. Es un descarte perfectamente merecido. La directora ejecutiva, Patricia Russo, y el presidente no ejecutivo, Serge Tchuruk, fracasaron en integrar las dos compañías, y han supervisado una reducción a la mitad de la capitalización bursátil de Alcatel-Lucent. Las acciones rebotaron, pero es muy pronto para celebrarlo.
Alcatel-Lucent también reducirá y reorganizará la dividida junta directiva de 14 miembros, que desde el primer día ha votado según políticas nacionales, paralizando al grupo combinado. El primero en irse es el estadounidense Henry Schacht, antiguo director ejecutivo de Lucent, sugiriendo que el nuevo equipo dará más peso a los franceses.
Sin embargo, no todo son buenas noticias. Primero, no hay un claro plan de sucesión. La partida de Russo y Tchuruk puede no haber sido forzada, pero sin nadie alineado para ocupar sus roles bien podría haberlo sido. La presencia de Russo para asegurar 'la continuidad del negocio' hasta fin de año, o hasta que el grupo encuentre un nuevo director ejecutivo, debería dar un pequeño consuelo a los inversores que han perdido su dividendo y que soportan una sucesión de profit warnings.
Tampoco será fácil encontrar a alguien que tome el timón. La fusión de 2006 nunca ha cumplido sus muy anunciadas sinergias. El sustituto de Russo necesitaría hacer un gran recorte de puestos de trabajo -políticamente impopular- para llevar la productividad al grupo, en línea con sus rivales Ericsson y Nortel Networks. Este último, a pesar de tener la mitad de su tamaño, alcanza casi el 30% de sus márgenes de beneficio de explotación, el doble que el nivel de Alcatel-Lucent.
Además, el momento elegido es horrible. La economía se está ralentizando, los clientes tienen presupuestos más apretados y los competidores Ericsson y Nokia Siemens Networks ya se han beneficiado de los males de Alcatel-Lucent. Motorola también puede haberse convertido en un fuerte rival, si abandona el negocio de los móviles para centrarse en las redes.
Desde el desorden actual hay mucho espacio para la mejora. Sin embargo, hasta que el grupo francés pueda encontrar nuevos líderes, Alcatel-Lucent parece tan sin rumbo como siempre.
Por Una Galani
Boda en tiempos difíciles
Después de salir juntos 10 años, British Airways e Iberia se han comprometido finalmente. La pareja está 'en conversaciones para fusionarse', e Iberia ha tomado directa e indirectamente un 10% de su rival británico. Pero ésta no es la clásica fusión a la defensiva dirigida a lidiar con un duro mercado. No solucionará realmente los problemas inmediatos de las aerolíneas: el menor número de pasajeros y un carburante más caro.En un mercado nefasto como el actual, la estrategia es fusionarse para reducir gastos, recuperar el poder de fijar precios, o ambas cosas. æpermil;sta era la idea que estaba detrás del acuerdo entre Delta y Northwest en EE UU, o detrás de la fusión de Vueling y Clickair en España. Una unión entre BA e Iberia no lo conseguiría, al menos a corto plazo.Podría ayudar de modo diferente, sin embargo. BA podría alimentar el tráfico entre Madrid y otras franquicias de Iberia en Latinoamérica, que Air France-KLM y Lufthansa han codiciado. Iberia mantendría una presencia internacional y evitaría convertirse en una aerolínea minúscula y regional. Un pacto reforzaría una incipiente alianza mundial y posiblemente empujaría a un plan para una joint venture con los americanos.La fusión será complicada. Los detalles del cambio accionarial no han sido acordados. Tampoco han publicado las partes ningún detalle sobre sinergias. Pero precedentes como los de la fusión de Air France y KLM muestran que a largo plazo un acuerdo podría generar ingresos por sinergias de entre el 7% y el 10% de la más pequeña base de ingresos del socio. Aplicando la parte más baja del rango a las ventas de Iberia de 2007 da a la pareja alrededor de 300 millones de libras anuales por sinergias. Tributado y capitalizado, el valor neto en este momento podría estar por encima de los 2.000 millones de libras.Aunque la subida combinada del precio de las acciones de BA e Iberia ayer, cuando fueron anunciadas las negociaciones, fue menos de esa cantidad. La cautela es comprensible. Las partes dicen que la negociación llevará meses. Air France y KLM se fusionaron justo cuando se inció el auge del negocio. En un mercado deteriorado, las sinergias pueden ser más difíciles.Por Fiona Maharg-Bravo