La precipitación en las decisiones

La opinión del experto. Javier Fernández Aguado considera que la rapidez en escoger una opción no es siempre fruto de la agilidad mental y sugiere a los gestores, muy preocupados por el cómo, que analicen el porqué de sus elecciones

Propiedad relevante del liderazgo es la capacidad de tomar decisiones sin disponer de todos los datos precisos. Un gobernante nunca acumula con exhaustividad las variables sobre una cuestión. De hacerlo, quedaría abrumado por la información y a la espera de nuevos datos. Cuentan que Ronald Reagan, visto lo visto uno de los mejores presidentes de EE UU de las últimas décadas, imponía a sus subordinados que le condensasen las alternativas en media página. Sobre ese resumen orientaba la estrategia. Napoleón se informaba, pero siempre arriesgaba. De algún modo, gobernar es apostar con el mínimo número de incertidumbre posibles.

El incremento desmesurado de medios de comunicación, fundamentalmente de cadenas de televisión, permite acceder a más datos de los que nuestros antepasados recibían a lo largo de su existencia. En un periódico se arraciman más pormenores sobre múltiples puntos del planeta que los percibidos por un ciudadano de la Edad Media en toda su vida. Aunque bastantes personas de hace diez siglos conocían mejor que muchos de nuestros contemporáneos la mayoría de los porqués. En medio de esa vorágine, en la que la competencia no pierde un instante para mantener asaltos a la cuota de mercado, es preciso evitar la precipitación en las decisiones. En otros momentos he reivindicado la prudencia en la acción directiva, me detengo aquí en la necesidad de evitar el aturdimiento por exceso de presura.

Eurípides, autor griego del siglo V a.C., abordó en una de sus tragedias las funestas consecuencias de la irreflexión, pues convierte a los directivos en botarates. Narra en su obra Hipólito situaciones que se repiten en organizaciones contemporáneas. Resumo aquí algunas reflexiones al respecto que quien desee puede leer con más detalle en mi Management: la enseñanza de los clásicos.

El intuitivo es un pseudoprofesional. Este tipo de eminencias dañan a las organizaciones

Teseo, rey de Atenas, fue el primogénito del fundador de Grecia. Sus progenitores, emprendedores de estirpe, Etra y Posidón, dejaron en sus manos un país en funcionamiento. Del matrimonio de Teseo con Hipólita nació Hipólito, muchacho fiel a sus obligaciones, atento a satisfacer a sus progenitores. Fallecida la primera esposa, Teseo maridó de nuevo. Fedra ocupó el puesto de madrastra de Hipólito. Fedra se enamora de su hijastro. Hipólito, recibida información a través de su nodriza, se negó a entrar en el juego. Despechada, la madrastra (Fedra) se suicida, pero quiso morir matando. Con torticera habilidad, acusó a su hijastro de haberla seducido (¡cuántas veces incompetentes directivos echan sobre las espaldas de sus colaboradores el peso de su ineficacia!).

Teseo, informado sólo por una de las partes, monta en cólera y destierra a quien hasta ese momento había sido fiel colaborador. Cuando los sufrimientos de Hipólito le han llevado prácticamente al camposanto, Artemis echa en cara a Teseo, padre de Hipólito, su improcedente conducta: 'Te muestras como un malvado. No aguardaste ninguna prueba, ni la palabra de los adivinos, ni lo contrastaste, ni diste a la investigación mayor tiempo, sino que más aprisa de lo que se debía, lanzaste las maldiciones contra tu hijo y le diste muerte'.

La precipitación en las decisiones no es fruto de agilidad mental, sino de pereza. Una manifestación frecuente de la acedia en las empresas es la pretensión de entender de todo, de decidir sobre todo. Es más costoso profundizar en el sentido de la realidad y definir estrategias. El intuitivo es un pseudoprofesional. Ese tipo de eminencias dañan a las organizaciones, porque son ajenas al pondus que fundamenta con solidez el futuro de personas e instituciones.

Quien cree en su propia infalibilidad y desprecia a los otros, queda patidifuso cuando el frío silencio recibe lo que él considera genialidades y no pasan de ser payasadas. O, en el mejor de los casos, experiencias puestas por obra en otras instituciones. La nesciencia tiene la peculiaridad de proponer como novedoso lo que se ignora.

Evitar la precipitación exige modestia. No es la acumulación de decisiones la que enriquece una personalidad y su entorno, sino que los dictámenes sean los adecuados. El ejercicio de la prudencia genera un incremento en la capacidad de enfrentarse a situaciones novedosas, en las que adoptar soluciones acertadas.

El día a día es estresante, especialmente en las pymes y en determinados puestos de grandes compañías. Es preciso que los directivos cuenten con frontones, personas que, fuera de urgencias, y profundas conocedoras del ambiente en que se desenvuelve el directivo, les ayuden a reflexionar sobre el futuro de ellos mismos y de las organizaciones. Nietzsche, en medio de la nube de su permanente inestabilidad psicológica, acertó a señalar que quien tiene los porqués siempre encuentra los cómos.

Los directivos, tan empeñados en conocer los cómos, deberían realizar un ulterior esfuerzo en los porqués de sus decisiones. Apunto a modo de ejemplo que grave error es apreciar a las personas por lo que ganan y no por lo que son. En este sentido, introducir formación antropológica en la formación de directivos no es un capricho, sino un medio eficaz de que mejoren su rendimiento. Descifrar los porqués facilita luego acertar en los cómos. Por el contrario, para quien no sabe donde va, el ir más deprisa sólo es seguro de una cosa: que se perderá con más facilitad.

Javier Fernández Aguado.Socio de MindValue