EDF debe tener aliados
Es difícil jugar a ser un buen chico cuando eres un gorila estatal de 110.000 millones de euros en un mercado liberalizado. EDF, la compañía eléctrica francesa, se ha encontrado con un reconocido problema. Si quiere expandirse en España o crecer en Gran Bretaña, se dirige hacia obstáculos semejantes a los de Gazprom, el gigante del gas, en sus intentos lejos de la madre Rusia: nadie quiere al oso en su propio patio. En el caso de EDF, a los otros países europeos no les gusta la idea de que el Gobierno francés ejerza una excesiva influencia sobre sus políticas energéticas.
Pero no hay privatización a la vista para el grupo eléctrico francés, del que el Estado posee actualmente más del 80%, tan sólo porque hace unos años el presidente Nicolas Sarkozy, entonces ministro de Finanzas, prometió tontamente a los sindicatos de la empresa que el Estado nunca, jamás, bajaría su participación del 70%. Financieramente, la compañía ni siquiera necesita ser privatizada para hacer adquisiciones en el extranjero. EDF puede permitirse el lujo de pagar en efectivo y no necesita de sus propias acciones como divisa. Su deuda apenas suma su Ebitda de este año.
Para superar los problemas políticos, EDF está buscando aliados. En la última ronda de acercamientos, EDF habló con Centrica acerca de una oferta por el 35% de British Energy que el Gobierno británico está poniendo a la venta, lo que posteriormente podría desencadenar una oferta pública de adquisición, probablemente por un total de más de 10.000 millones de euros.
EDF también ha elegido el camino de la alianza en España, donde lleva años intentando expandirse. Está hablando con ACS sobre una oferta a dos niveles para repartirse los activos de Iberdrola y Unión Fenosa, cuyo valor de mercado fusionado supera los 63.000 millones de euros.
En ambos casos, EDF puede pretender ser sólo un socio en una oferta de iniciativa británica o española. Cierto, hay ventajas para los aliados de EDF. Centrica, por ejemplo, necesita la habilidad nuclear y el músculo financiero de EDF. Pero puesto que la empresa francesa es cerca de diez veces más grande que cualquiera de sus dos posibles socios, este tipo de alianza recuerda al viejo chiste sobre la parábola bíblica del lobo y el cordero que un día pastaron juntos. Bonita escena, salvo porque el cordero no podrá dormir demasiado.
Por Pierre Briançon
La vista de Novartis
La visión de Novartis se ha vuelto hipermétrope. La farmacéutica suiza ha revelado un acuerdo en dos etapas para comprar Alcon, el negocio de oftalmología de Nestlé, con un rápido crecimiento. Novartis pagará 10.600 millones por una participación minoritaria inicial, con un 3,5% de descuento del precio de la acción de Alcon, de 148,44 dólares. Luego puede comprar el 52% restante de Nestlé a un límite de 181 euros la acción, o pagando otros 28.000 millones de dólares, pero no antes de 2010.El acuerdo tiene buen sentido estratégico para Novartis, al reducir su exposición a los fármacos cuyas patentes van a expirar. Alcon es un centro neurálgico del mercado para ciertos productos quirúrgicos del sector oftalmológico y tiene una posición fuerte en productos para el consumidor como el colirio. Pero al acceder al deseo de Nestlé de retrasar la cesión del control, Novartis está aplazando los beneficios del recorte de costes y la diversificación, mientras todavía está comprometido a un trago masivo de capital.Algunos cálculos aproximados sugieren que Novartis se tomará su tiempo para crear valor para el accionista. No está obligado a comprar el 23% del capital flotante, pero asumiendo que lo haga, y restando el efectivo de Alcon, su coste total rondará los 48.700 millones de dólares. Los ingresos estimados de Alcon pueden crecer hasta 2.400 millones de dólares, y darle otros 500 millones en sinergias una vez que Novartis tome el control. Eso generaría un retorno del 5,9% del capital invertido, comparado con el 7,5% en costes de capital estimados por Novartis.Es verdad que Alcon está creciendo a un ritmo más rápido que los costes de capital, lo que embrolla un poco los cálculos. Mientras tanto, la estructura le ahorra a Novartis el tener que aumentar inmediatamente alrededor de 50.000 millones de dólares en los restringidos mercados actuales. Además, se ha blindado en cierta forma frente a una caída del precio ya que la operación de venta de Nestlé estipula que se hará siempre a la menor opción, o 181 dólares o un 20% sobre precio de mercado.Al poner tanto dinero en peligro y durante tanto tiempo en un negocio que no controlará, Novartis está trayendo un enfoque poco ortodoxo al mundo de los negocios. Por lo menos, redefine lo que significa planear algo a largo plazo.Por Jeffrey Goldfarb