'Hay que pensar para hoy y para dentro de diez años'

Ha recibido de manos de la Asociación Española de Directivos (AED) el Premio al Ejecutivo del Año. Estudió Empresariales y hoy gestiona un negocio de 1.257 millones de euros con 6.500 personas de plantilla

Es de los que les gusta saborear todo, principalmente las pequeñas cosas. Coge las vacaciones con cuentagotas porque necesita apreciarlas y tener la sensación de que no se acaban. Enric Casi, barcelonés, de 51 años, dirige desde hace once Mango, empresa a la que se vinculó inicialmente, hace un cuarto de siglo, como consultor.

¿Por qué cree que le han premiado?

Para mí es una gran ilusión, porque hay premios y premios. Y el concedido por esta asociación le da un valor añadido por su importancia. Creo que el premio va destinado a Mango como organización más que a mí.

'Mi obsesión es conseguir una empresa feliz, y eso lo tenemos que obtener entre todos. Busco la calidad humana'

'Para Mango, la cuenta de resultados es más una consecuencia que un objetivo'

¿Pero usted algo habrá aportado al grupo?

El mérito y la culpa es de mi jefe se refiere a Isak Andic, el fundador de la compañía, que hace una década delegó la gestión de la empresa en mí. Soy la cabeza visible del grupo, el que atiende todo lo que proviene del exterior. No tengo mucho mérito, la verdad. Lo único que sucede es que la gente me conoce a mí porque mi presencia pública es mayor. Suelo ofrecer una o dos conferencias al mes.

En los últimos años, Mango ha tenido un espectacular crecimiento, ¿en qué se basa la estrategia que ha llevado a la empresa al éxito?

En las personas. Soy un fanático de las personas. Es algo que últimamente todos dicen, pero yo me lo creo firmemente. Para mí, es fundamental que reine el buen rollo dentro de la organización. Y eso se consigue con valores y con calidad humana. Hay una frase, que puede ser significativa, como que el dinero te da la felicidad. Eso no se lo cree nadie. El dinero te da más oportunidades y más libertad para hacer cosas, pero la felicidad no te la da el dinero, te la dan las personas. Y los responsables de las compañías tenemos la obligación de intentar que los que trabajan en ellas sean un poco más felices.

¿Y usted cómo lo consigue?

Con los pequeños detalles. Por ejemplo, nuestro centro de diseño es un hangar en el que trabajan 1.700 personas, pues hay que conseguir que sea un espacio bonito. De esa manera logramos que se hagan diseños bonitos. Mi obsesión es conseguir una empresa feliz, y eso lo tenemos que obtener entre todos. No se puede gastar energías en las miserias humanas de un puesto de trabajo. Busco la calidad humana por encima de todo. Cuando un jefe grita o humilla a alguien de su equipo, se le explica que así no se puede hacer. Nadie tiene derecho, por muy jefe que sea, a humillar a nadie. En ocasiones, el jefe puede estar equivocado al colocar a una persona en un lugar que no es el correcto. Hay tres valores que son universales y que deben imperar en una empresa.

¿Puede especificarlos?

En primer lugar, la humildad. Después, la armonía y el afecto. Lo contrario de la humildad es la prepotencia. Si tengo un jefe que siempre tiene razón, no puedo ser creativo y aportar ideas. Hay que saber escuchar para poder ser influenciable. La armonía tiene que ver con la adaptación al grupo, y el afecto es necesario para evitar la indiferencia. Me he esforzado en vigilar todo esto, porque podemos tener métodos y procesos óptimos, pero sin profesionales buenos no podemos conseguir nada. Si hay un equilibrio entre la calidad humana y los procesos significará que la cosa funciona. Y eso sí que es mérito mío. El crecimiento de la empresa es cosa de todos.

Usted inició su relación con Mango como consultor externo y poco a poco fue ganándose la confianza de su presidente, que le confió la dirección general.

Como consultor ejecuté varias decisiones que fueron importantes para la compañía y conecté muy bien con Isak. Nuestro entendimiento es fundamental para la buena marcha de la empresa. æpermil;l también piensa que lo importante es tener a todo el mundo motivado, que todos sientan los colores de la compañía. El presidente interviene en la gestión y está al tanto de todo lo que sucede, sobre todo del producto, de los patronistas y de los asuntos inmobiliarios. Ahora estamos volcados en nuestro plan de expansión. Tenemos previsto abrir 200 tiendas al año, y para ello necesitmos una gran infraestructura. También queremos crecer en número de tiendas en Europa, Estados Unidos, China y Japón.

¿El mercado nacional lo tienen ya copado?

También abriremos en España, pero a nivel internacional tenemos la sensación de que estamos empezando. Estamos al 20% de todo lo que podemos hacer. Lo primero que hemos hecho ha sido crecer en el mercado nacional. Es la mejor manera de hacerlo porque puedes aprender de las equivocaciones. Lo principal es adquirir experiencia, aprender de los errores propios del mercado local para luego salir fuera y poder expandirte y desarrollarte. Nosotros nos hemos equivocado y siempre hemos procuramos que no vuelva a ocurrir.

¿Cómo definiría su estilo de liderazgo?

Yo no entiendo de líderes, de lo único que sé es de aplicar todos los conocimientos con el ejemplo. En mi casa, mis hijos ponen la mesa porque siempre me han visto a mí hacerlo. Mis hijos no hacen lo que digo, sino que me ven hacer las cosas. El jefe influye en la gente y hay que saber predicar con el ejemplo. Con los ejecutivos todo se magnifica, tanto los defectos como las virtudes. Somos muy visibles, y tenemos que ser conscientes de que todo lo que hacemos influye y repercute en la gente. Si queremos que los mejores trabajen con nosotros, tenemos que contribuir, con el ejemplo, a que esas personas sean las mejores.

¿Mango tiene intención de seguir siendo una empresa familiar?

Por supuesto. Lo bueno que tiene la compañía es que se rige por unos parámetros distintos a los que siguen otras empresas. Si se decidiera que entrara en la organización un fondo de capital riesgo, por ejemplo, a la primera persona que echaría a la calle sería a mí. La forma de trabajar, mirando únicamente la cuenta de resultados, es muy diferente de la que tenemos en la empresa.

¿Ustedes no miran los datos económicos?

Por supuesto que los miramos, pero es más una consecuencia que un objetivo. El fin nuestro es mejorar las cosas, tener una buena logística, preparar buenas colecciones. Nos preocupa más dar un buen servicio a nuestros clientes.

Entonces, ¿tienen descartada la salida a Bolsa?

No tenemos intención de salir a Bolsa. Se puede crecer y expandirse por todo el mundo sin tener que estar sometido a la presión de los mercados. En Mango queremos vivir tranquilos y no tener que tomar decisiones en función de lo que diga la propia Bolsa o lo que dicen los analistas. Y cuando eso sucede haces cosas que no te crees y que van en contra de tus principios. A nosotros no nos compensa. Es terrible para las empresas que esto suceda.

Muchas compañías pueden acometer proyectos gracias a la financiación que obtienen con la entrada de nuevos accionistas.

Por supuesto que es una fórmula válida para financiar el crecimiento, aunque el valor de las acciones debería depender únicamente de la eficacia de la compañía. Pero hay analistas que opinan sobre determinados temas y eso influye en la cotización de esas acciones. Por ejemplo, se pone de moda el tema de la diversificación y dicen que el futuro va por ahí, después otro día focalizan la estrategia en el negocio puro. Y lo cierto es que cada empresa tiene una serie de habilidades particulares y estrategias a largo plazo. Lo terrible de la Bolsa es que se mira mucho el corto plazo.

Pero las empresas también miran el corto plazo.

Tenemos que mirar el corto plazo, pero tomando distancia. Hay momentos que la curva no se puede coger a 200 kilómetros. Las empresas tienen que pensar para hoy y para dentro de diez años. La presión de los mercados no es buena para los equipos directivos. Mi intención es seguir pilotando esta compañía con el ritmo y el estilo que nos hemos marcado.

¿Cómo se mantiene la cultura empresarial cuando se está presente en 90 países?

Es muy difícil mantener esa cultura en las tiendas porque muchas son en franquicia, pero es cierto que en el cuartel general esa cultura de valores está bien impregnada.

¿Cómo retiene una compañía a un alto ejecutivo?

Lo principal es sentirte a gusto con el proyecto, que éste sea motivador y que el entorno humano sea confortable. Yo me tengo que sentir como en casa. Es importante que los domingos no se te haga cuesta arriba ir a trabajar. El directivo también necesita afecto en el trabajo.

'Acepto las críticas porque son sanas'

Cree que su faceta de consultor impresionó más al presidente de Mango, Isak Andic, que sus habilidades directivas. Inició su actividad laboral muy joven, y con 23 años se incorporó a la firma Auren Auditors-Consultors, desde donde comenzó a trabajar como consultor. 'Enseguida conecté con el presidente, que vio cómo ejecutaba proyectos, como la expansión internacional de la compañía, y al final me quedé en ella', afirma Enric Casi.Asegura que acepta de buen grado las críticas que vierte sobre él su equipo de profesionales. 'Es muy sano, y me gusta reunirme con el equipo y reflexionar sobre lo que hemos hecho y sobre lo que podemos mejorar. Soy muy receptivo a la crítica, siempre y cuando sea positiva y venga acompañada de buena fe'. Se siente satisfecho del clima laboral conseguido. 'Para evolucionar, se necesitas sinceridad'.