La opinión del experto

La miopía competitiva de McLaren

Pedro Parada recurre a Ron Dennis y McLaren para explicar cómo la misma estrategia aplicada en dos ocasiones (en 1988 y 2007) ha fracasado en la última, por los errores cometidos en su puesta en marcha

La Fórmula 1 es uno de los mejores contextos para explicar el concepto de formulación de estrategia competitiva. Los objetivos son claros y comunes para todos, ganar los campeonatos de pilotos y de constructores. La formulación de la estrategia requiere combinar pilotos, coche y equipo de apoyo. Hace 20 años, Ron Dennis, al frente de McLaren fue citado en Management Week como uno de los mejores gestores de la Fórmula 1 y hasta del Reino Unido. Su estrategia fue introducir competencia interna dentro de su equipo. Reclutó a Ayrton Senna, antes piloto de Lotus, como compañero de Alain Prost. Ámbos eran considerados los dos mejores pilotos del mundo en ese momento. Además, el coche de McLaren era el más rápido y fiable gracias a la carrocería MP4 que introducía la revolucionaria idea de utilizar la fibra de carbono y al motor Honda. Con esta formidable combinación de tecnología, talento en la conducción, equipo técnico y el fuerte apoyo de Phillips Morris como principal patrocinador, la competencia para ganar el campeonato de constructores prácticamente desapareció. El campeonato de pilotos se redujo a una competición entre dos: Senna y Prost. McLaren ganó el título de constructores durante tres años consecutivos. En uno de ellos ganó 15 de las 16 carreras.

Ahora bien, desde octubre de 2007, la Fórmula 1 es también uno de los mejores contextos para explicar los desafíos para la implementación de la estrategia. Ron Dennis intentó replicar la misma estrategia que le llevó al éxito en el pasado. Introdujo la competencia interna entre dos de los mejores pilotos del momento, Alonso, que el viernes rompió su contrato con la escudería, y Hamilton. Probablemente no valoró adecuadamente que la situación competitiva era diferente. Las actuales reglas de la Fórmula 1 y la tecnología reducen la capacidad de obtener ventajas significativas en la carrocería o el motor. Ferrari cuenta con un coche competitivo y un magnífico piloto como Raikkonen apoyado por un segundo piloto de equipo, Massa.

Por tanto, una diferencia fundamental entre la situación en 1988 y 2007 es que McLaren no competía sola y, por tanto, el énfasis en la competencia interna no era suficiente para ganar. En las últimas carreras de la temporada, el equipo McLaren tenía dos opciones: reforzar la competencia interna o confiar en el trabajo en equipo pensando en el beneficio colectivo de la escudería. Los pilotos, enfrascados en una escalada irracional donde se habían comprometido personal y públicamente a derrotar a su compañero de equipo, no estaban en condiciones de ver la posibilidad de colaborar y trabajar en equipo. El director general del equipo, Ron Dennis, probablemente no pudo reprimir su agresividad y competitividad y tampoco supo verlo. Cabe recordar que hace 20 años, Dennis le decía a uno de sus pilotos que quedó segundo: 'recuerda, sólo eres el primero de los perdedores'. Algunos dicen que el estilo tan agresivo y competitivo de dirigir de Ron Dennis no funciona en una sociedad avanzada global como la actual.

Las empresas y organizaciones buscan líderes y directivos más equilibrados, con capacidad para inspirar, motivar y movilizar a la organización en un clima sano de convivencia, más que personas que pongan a las personas y a la empresa contra la pared. De hecho, los datos globales sobre el perfil de los directivos como los obtenidos por The Wall Street Journal para elaborar el ranking global de escuelas de negocios, muestra que las mejor valoradas en el mundo por los reclutadores corporativos son aquellas que forman líderes y directivos con capacidad para trabajar en equipo, emprender y comprometerse con el beneficio colectivo además del individual. Sin embargo, otros dicen que Dennis, simplemente, no cumplió con dos de las tareas fundamentales de todo primer ejecutivo.

Por un lado, mantener el equilibrio, la coordinación y el alineamiento de las personas y equipos dentro de la organización. Por otro lado, mantener la vigilancia permanente del entorno para percibir cambios y tendencias y ajustar la estrategia en consecuencia. Quizás un exceso de confianza en las recetas hipercompetitivas del pasado generó una visión de túnel, como aquella que ven los pilotos de acrobacias justo antes de perder el conocimiento en acrobacias extremas. Quizás se puede llamar miopía competitiva.

El equipo McLaren sólo podía ver con claridad cerca, la competencia interna. Perdió la visión a distancia, la de los competidores. En cualquier caso, visto desde fuera, parece que lo que falló fue la implementación de la estrategia. La puesta en marcha de la estrategia requiere de la gestión del cambio y ésta requiere vigilar siempre los cambios en el entorno. Desafortunadamente, una 'miopía competitiva' conduce a una mala implementación de la estrategia y puede acabar con las estrategias mejor formuladas.

Pedro Parada. Profesor de Esade