El Ibex 35, una cantera de empleo

Las plantillas del selectivo aumentan un 46% en el último lustro debido a las fusiones y al crecimiento orgánico de las empresas. Ya suman 1.239.000 empleados.

Han crecido. Y lo han hecho a un gran ritmo. Las plantillas de las 35 compañías que forman parte del Ibex han aumentado en los últimos cinco años un 46%. Hace un lustro, sumaban entre todas, según datos declarados a la CNMV, un total de 850.597 empleados. Con los datos registrados hasta el primer semestre de este año, este colectivo se incrementó a 1.238.731 trabajadores. Esto es, 388.134 profesionales más. Estas cifras obedecen a dos factores imparables en estos momentos, y que caracterizan a las grandes organizaciones: el crecimiento orgánico de sus negocios, que ha generado nuevo empleo, y los procesos de concentración empresarial, que implica asumir las plantillas de las empresas adquiridas.

Esto significa que más del 90% de estas compañías ha creado empleo. Muy pocas lo han recortado, y si lo han hecho ha sido por la venta de algunas de sus divisiones o filiales. Es el caso de Unión Fenosa, que ha adelgazado su nómina en el último año en 5.350 empleados por la venta de la consultora Soluziona a Indra. Esta última, a su vez, ha duplicado su plantilla, que ha pasado de 10.611 empleados a 21.250, por la incorporación precisamente a su línea de negocio de Soluziona y de Azertia.

La compañía que tiene mayor número de empleados es Telefónica con 240.912 profesionales, un 61% más que en 2003. O lo que es lo mismo, 91.447 trabajadores nuevos. Y esto se debe, en parte, a las compras de los activos latinoamericanos de Bellsouth, de la británica O2 (la mayor adquisición realizada por una multinacional española) y de la checa Cesky Telecom.

Le sigue, debido a su crecimiento y diversificación de negocio en áreas como la construcción, servicios, concesiones y telecomunicaciones, ACS. La compañía presidida por Florentino Pérez ha incorporado en el últimos cinco años a 62.766 empleados, un 81% más. Ferrovial ha fichado durante el mismo periodo a 65.358 personas, lo que supone un aumento del 190%. Por su parte, FCC ha contratado a 26.170 profesionales más.

En la clasificación de las empresas con mayores incrementos de plantilla se encuentran, por supuesto, dos entidades financieras, Santander y BBVA. La primera, cuya principal adquisición ha sido el Abbey, con 135.985 profesionales, 32.884 más que en 2003; y la segunda con 100.543 en sus filas, después de diversas adquisiciones internacionales, como Texas Regional Bank y State National Bank, ha crecido durante el citado periodo en 13.364 profesionales.

El gran reto de las compañías españolas es integrar y gestionar debidamente sus recursos humanos. Tarea ardua, sobre todo cuando se integran distintas culturas bajo un mismo paraguas. Lo reconoce el profesor titular del departamento de dirección de recursos humanos de Esade, Ceferí Soler, quien asegura que la tendencia más compleja dictada 'por el capitalismo, con sus ventajas e inconvenientes, es crecer a base de compras y fusiones'.

Este tipo de procesos acaban repercutiendo en los equipos. 'Da igual cómo se produzca la compra o fusión, porque siempre hay alguien que sale vencedor y se presenta como el que ha propuesto la iniciativa. Al final, son las plantillas las que sufren'. Y lo hacen, según Soler, porque en muchos casos se duplican puestos. 'Primero se suelen pactar reducciones mínimas, pero como estamos en un mundo cada vez más perverso, suceden cosas terribles, como que cuando una empresa reduce su plantilla inmediatamente la acción de esa compañía sube', afirma el docente de Esade. En su opinión, lo terrible son los mensajes que se lanzan sobre la necesidad de cuidar el activo intangible, o lo que es lo mismo, las personas. 'Luego sucede lo contrario, que el mercado premia las reducciones de personal'.

El crecimiento de las plantillas, continúa Soler, es un 'lujo inestable'. Porque las empresas españolas se permiten el exceso de jubilar a profesionales valiosos con 50 años. 'Y es un grave error, porque todo lo que sabe esa persona, y que denominamos conocimiento tácito ya que no está en los manuales, se lo lleva a casa, y nadie le ha preguntado a quién se lo debe transmitir. Se está desaprovechando talento de esta manera'.

No es lo mismo

La causa determina la manera de proceder. No es lo mismo gestionar el incremento de una plantilla por una fusión que por el crecimiento por sí mismo, como es el caso de Inditex, que en los últimos cinco años ha aumentado un 82% su equipo de profesionales. En opinión de Sandalio Gómez, titular de la cátedra SEAT de relaciones laborales de IESE, 'cuando se produce una fusión se asimilan valores y características diferentes a las que se tenían'. Y agrega que esto significa asumir características, vicios y una cultura diferente. 'Todo eso produce un impacto importante. Se trata de un proceso complejo de integración'.

Por otro lado, cuando se crece de manera natural, 'la digestión es más fácil, porque se controlan los perfiles de las personas, que se adaptan de inmediato a la propia filosofía de la compañía'.

Según Gómez, cuando el número de empleados crece fuertemente, 'se suele tener cuidado para que no se prostituyan los valores de la empresa'. En cualquier caso, 'si el crecimiento natural no es espectacular, es más fácil de dominar esos incrementos que si fueran originados por una fusión', señala el profesor del IESE.

Personal con mando

La combinación de fusión y diversificación de negocio la ha vivido, por ejemplo, en los últimos cinco años Sacyr Vallehermoso. Este grupo empresarial, dedicado a la construcción de infraestructuras, promoción inmobiliaria, concesiones, patrimonio en alquiler, servicios y energía, es fruto de la suma de las dos constructoras que dan nombre a la organización. 'Somos un claro ejemplo de crecimiento por volumetría y diversificación y por fusión', afirma Milagros Venegas, directora de recursos humanos de la compañía. La plantilla de Sacyr Vallehermoso se ha incrementado un 127%, y ha pasado de 9.294 empleados en 2003 a 16.636. Y esto ha supuesto una gran dificultad en la gestión de los recursos humanos. 'Lo que hacemos es centrarnos en el colectivo que denominamos clave para la organización, como es todo el personal con mando. Es ahí donde intervenimos en la definición de la política de gestión'. El problema surge por la falta de homogeneización de las diversas líneas de negocio. 'En el sector de la construcción hay mucha subcontrata, y eso se ha de gestionar de manera diferente a la parte que tenemos, por ejemplo, de servicios. Por tanto, tenemos que aportar medidas diferentes de gestión de recursos humanos para cada línea de negocio. Es algo muy complejo', explica Venegas.

Para facilitar todo esto, es necesario contar con una potente herramienta informática, además de organización y planificación. 'Es importante que la tecnología facilite el trabajo, sobre todo cuando hay dispersión geográfica, y a través de la web se puede llegar a todos los empleados', añade la responsable de recursos humanos de Sacyr Vallehermoso, que anuncia que el objetivo de la compañía es seguir creciendo y aumentando la plantilla.

Una de las prioridades, matiza Ceferí Soler, es que las empresas no pierdan, por ese afán por crecer, su identidad corporativa. 'Cuando se produce una fusión no hay que olvidar que el día a día hace el roce, y que eso puede resultar positivo porque se comparten riesgos y decisiones'. Según el docente de Esade, los ejecutivos y empresarios tienen que velar porque ciertos valores, como son el respeto, la confianza, la transparencia y la identidad, se mantengan.

En su opinión, los departamentos de recursos humanos, los encargados de gestionar el talento de la organización, deberían realizar un inventario que identificara a todas las personas que componen la plantilla y el conocimiento que todas ellas tienen. 'Esto se hace cuando existe una gestión a largo plazo y lo que importa es tener identificado el talento, el uso que se hace de ese conocimiento, con el fin de dar respuesta al mercado'. Para Soler, las organizaciones deberían ser tan flexibles como el bambú. 'Las empresas deberían ser transparentes y reconocer desde un primer momento que no se pueden comprometer con las personas a largo plazo. Debido a la crisis de liderazgo que existe, cada vez son más difíciles de gestionar las fusiones'.

Los departamentos de recursos humanos no lo tendrán fácil tampoco en un futuro cercano. 'Llega la denominada generación Y, los jóvenes que no tienen la misma percepción de trabajo que tienen sus padres y que quieren conciliar. Por tanto, habrá que crear otra gestión del conocimiento y gestionar de otra manera las condiciones laborales'.

Pero lo importante, reconoce Diego Vicente, profesor de comportamiento organizacional del Instituto de Empresa, es poner el acento en el trato y en la cercanía a las personas. 'No por tener una plantilla grande hay que descuidarla. Hay que ser próximo y esto implica un trabajo de los directivos, que hoy día ademas de gestores, comerciales y estrategas han de tener un papel de directores de recursos humanos'.

Incremento de la productividad

A pesar del aumento de las plantillas y de los consiguientes gastos de personal que esto genera, el tirón de los resultados de las compañías del Ibex desde 2003 ha permitido incrementar la productividad de las mismas, tanto si se mide por ventas por empleado así como por beneficio por trabajador. En el primer caso, las ventas por empleado en las 35 del Ibex han pasado de 238.520 euros en 2003 a 277.717 euros el pasado ejercicio. También ha habido un incremento notable en el beneficio aportado por cada empleado, que ha pasado de los 22.528 euros de hace cuatro años a los 36.124 de 2006. Sin duda, son datos alentadores, sobre todo cuando se está cuestionando en Europa la baja productividad de los profesionales españoles frente a otros colectivos de países emergentes.Por sectores, es la construcción la que ha seguido tirando del empleo durante el primer semestre de 2007. Las grandes constructoras cotizadas, con el 25,66%, son las que han tenido mayor peso en las plantillas, seguidas de la banca, con el 18,34%. Sin embargo, estos porcentajes estaban más igualados en 2003, cuando la banca suponía el 21,67% y la construcción abarcaba el 20,19%. Lo que sorprende (ver cuadros) es observar que mientras las constructoras han sido unas de las grandes impulsoras del empleo cualificado en los últimos años y han seguido incrementando sus nóminas de manera importante, a la vez que han diversificado sus negocios hasta convertirse en grandes grupos empresariales, las inmobiliarias se han mantenido en un discreto lugar y apenas han incorporado personal a sus plantillas. Si en 2003 tenían un 0,34% del empleo total de las empresas cotizadas, en 2007 ese porcentaje apenas llega al 0,46%. Sin embargo, todos los expertos apuntan a que, a corto plazo, serán los negocios de la construcción y el inmobiliario los que destruirán más empleo, debido a la recesión que se está viviendo en el sector del ladrillo. Y no sólo afectará a los puestos más altos, sino también a los de menor cualificación.