'El Quijote', una guía para el líder alegre e imaginativo
El sociólogo James March utiliza la obra de Cervantes en sus clases sobre organización
El Quijote nos recuerda que si confiamos sólo cuando la confianza está garantizada, amamos sólo cuando el amor es correspondido, aprendemos sólo cuando el aprendizaje es valioso, estamos renunciando a una cualidad esencial de nuestra condición humana'. El autor de estas líneas, el sociólogo y profesor emérito de la Universidad de Stanford, James G. March, utiliza frecuentemente el personaje de Cervantes en sus clases de liderazgo. De él admira la manera en que es capaz de contagiar a los que le rodean y hacerlos desear aquello que él imagina con cierta dosis de locura.
Con estas reflexiones sobre el liderazgo March ataca las ideas imperantes hasta entonces: un líder no puede confiar únicamente en la racionalidad de sus elecciones, sino que también necesita imaginación, compromiso y alegría, entendida esta última como sentido del humor y entusiasmo.
El sociólogo apuesta por un líder que posea una energía similar a la que era capaz de transmitir el Quijote, lo que tampoco implica una falta de racionalidad absoluta en las empresas, sino un equilibrio entre lo que él llama 'fontanería' y 'poesía', es decir entre lo necesario para el mantenimiento del sistema (contabilidad, producción y marketing) y la imaginación, la alegría y el compromiso. March considera que nuestra sociedad está escorada hacia la fontanería, así que lo que necesitan nuestras organizaciones es una buena dosis de poesía.
James G. March, de 80 años, fue investido el pasado miércoles en Barcelona Doctor Honoris Causa por la Universidad Ramón Llull a propuesta de la escuela de negocios Esade. Las primeras teorías del sociólogo estadounidense, formuladas hace más de 30 años, supusieron un soplo de aire fresco al afirmar que a la hora de tomar una decisión no estamos condicionados únicamente por la razón y el cálculo, sino también por el azar y por el contexto. Su aportación es introducir variables cotidianas en unas teorías conductuales demasiado pendientes hasta ese momento de la razón. March es conocido sobre todo por ser el padre de la teoría de la organización, por sus aportaciones al proceso de la toma de decisiones y por sus reflexiones sobre las cualidades de un líder.
El investigador social insiste también en que la innovación es vital para las empresas, una cuestión nada fácil de abordar 'teniendo en cuenta que la mayoría de las nuevas ideas son malas', y 'que una empresa que sólo tiene en cuenta lo nuevo vive poco'. El problema es que es imposible saber, a priori y sin desarrollarla, si una idea es buena o mala. El profesor de Stanford es un pensador diferente. Rara vez afirma, prefiere cuestionar, dudar y plantear otras alternativas. Preguntado sobre si cree en la inteligencia emocional, se ríe y exclama 'creo en la inteligencia subversiva!'. Como la suya.l La voluntad de correr riesgos que debe tener un líder no está vinculada a las expectativas de las consecuencias, sino a haber asumido una identidad concreta. Las organizaciones crean identidades que llevan implícitas el asumir o el evitar el riesgo.
Las claves del aprendizaje en la empresa
1 Equilibrio entre la actividad tradicional y la búsqueda. Un requisito fundamental para la adaptación de las empresas, según James G. March, es mantener el equilibrio entre la explotación de lo conocido con la exploración de nuevas alternativas. Reconoce que es todo un arte encontrar el punto óptimo entre los dos extremos.2 Apostar por las novedades. Una organización debe ser capaz de incrementar el muestreo de las alternativas aparentemente buenas y reducir el de las más pobres. Hay que encontrar instrumentos en las empresas que permitan persistir en una novedad siendo impermeables a una experiencia con resultados flojos.3 Olvidar la preferencia por la explotación. Las organizaciones tienen preferencia por la explotación de ideas conocidas, porque sus beneficios son más seguros, más probables y se alcanzan antes que los beneficios de la exploración. Las empresas deberían rechazar esta premisa como única forma de funcionamiento.4 Altruismo y autocontrol. Para tratar de compensar la preferencia por las alternativas conocidas, frente a la exploración de lo novedoso, es necesario estimular el altruismo, que supone el sacrifico de una ventaja local por una global, y el autocontrol, que supone el sacrificio de una ventaja inmediata por una que se dará a más largo plazo.5 Organizaciones de vida corta. Explorar nuevos caminos en una organización tradicional resulta difícil, pero es más fácil conseguirlo en un tejido de empresas de vida corta. March considera que la mayoría de las nuevas empresas fracasan, porque la mayoría de las ideas innovadoras son malas, pero algunas conseguirán descubrir un buen producto. En este momento, esa firma dejará de explorar para iniciar la explotación, pero ya habrá aportado innovación al conjunto del tejido empresarial.6 Incentivar la insensatez para generar nuevas ideas. Las ideas incómodas para el sistema establecido no suelen ser apoyadas el tiempo suficiente como para que se pueda determinar su valor. Por eso resulta útil incentivar la insensatez como un factor que permita generar una novedad y persistir en ella.7 No hay recetas mágicas. El aprendizaje y la inteligencia de las organizaciones son instrumento poderosos, pero no hay recetas mágicas. Conviene tener presente que una idea alocada desde el punto de vista del conocimiento establecido puede acabar siendo espectacularmente importante.