'El éxito se basa en trabajo y sentido común'

Llegó a la empresa familiar ante una llamada urgente de sus padres. Pidió una excedencia en la Banca Rothschild, vio las posibilidades de negocio y se quedó. Facturan 25,4 millones de euros y la escuela de negocios ISEM ha estudiado su caso

Es un chico normal y bien educado, pero además Borja Oria, madrileño de 29 años, dirige desde hace cuatro la cadena de tiendas Musgo, que abrió su madre en el madrileño barrio de Salamanca en 1971. Desde entonces la compañía ha emprendido un camino expansivo, ya que ha duplicado el número de tiendas. En la actualidad cuentan con 24 establecimientos y esperan cerrar 2009 con 40 tiendas.

Su llegada a la compañía se produce casi por accidente.

Si, yo estaba trabajando en banca de inversión, y de un día para otro se marcharon de la compañía la directora general y la de compras. A la llamada de mis padres, pedí una excedencia y me quedé. Entre otras razones, porque el proyecto es muy bonito y tiene mucho recorrido. Nos sorprendía que teniendo presencia local, sólo en Madrid, teníamos reconocimiento nacional. Así que decidimos expandirnos y abrir tiendas en el resto del país y en Portugal. Estamos dando el salto internacional porque tenemos previsto abrir cinco tiendas más en Portugal en los próximos tres años.

¿Nunca se había planteado dedicarse al negocio familiar?

Nunca. No tenía ni idea de este sector, pero debo llevarlo en la sangre. Yo estaba encantado en el área financiera, pero lo que en principio fue echar una mano se ha convertido en mi proyecto de carrera profesional. Yo llegué a la compañía sin ninguna pretensión, las cosas iban bien y empezamos a ver que el proyecto tenía recorrido. No hubo ninguna ciencia, el éxito se basa en más horas de trabajo, más trabajo y sentido común.

¿Qué es lo que falla para que dos ejecutivos decidan abandonar a la vez una compañía?

A veces, ocurre que el ejecutivo se cree el propietario, y se preocupa más de sus intereses que por los de sus accionistas. Aunque aquí la clave de todo es el cliente, que es el gran protagonista. De todas formas, cuando se marcharon las dos ejecutivas no se vivió ningún tipo de crisis. Lo único que sucedió es que se marcharon dos personas en las que se había depositado la confianza. Todo esto nos ha reforzado. Ya se sabe que no hay mal que por bien no venga.

¿Cuá l ha sido su principal contribución al proyecto?

Personalmente he aportado entusiasmo, ilusión y trabajo. En lo que me he volcado a lo largo de estos años ha sido en profesionalizar el equipo, estandarizar los procesos y establecer una estructura sólida para el crecimiento de la compañía. Lo que no se puede es crecer a lo loco.

¿Por qué deciden que entre en el accionariado una gestora de fondos de capital riesgo?

Creímos que era importante introducir un socio financiero que nos diera liquidez y que nos permitiera diversificar el patrimonio. Nuestro punto fuerte es la profesionalización y sistematización de procesos. Queremos afrontar un crecimiento más fuerte y, por tanto, necesitamos compartir los beneficios y los riesgos. El socio que hemos buscado, Ahorro Corporación Desarrollo, es sólido y nos da mucha tranquilidad. La familia, con el 52,5%, sigue manteniendo el control, y nuestro socio está en el consejo.

Las empresas de capital riesgo no sólo se hacen cargo de compañías en situación de crisis, también adquieren grupos que ellos ven infravalorados, con un balance saneado, y a los que confían sacar un mayor rendimiento.

Nosotros no teníamos ninguna crisis que resolver. Nuestro socio es financiero, nos anima a seguir creciendo, pero no ha entrado en la compañía para realizar ningún tipo de reestructuración. Tienen representación en el consejo, pero no se ocupan de la gestión del día a día. Nos aportan la experiencia que tienen con otras compañías, y sobre todo seguridad. En una empresa es necesario ver la fotografía completa, no sólo fragmentos.

¿Qué protagonismo tienen los responsables de las tiendas en la gestión?

Lo tienen todo. La directora de tienda (el 91% de los empleados son mujeres) es la que sabe todo lo que rodea a los directivos. Todas las semanas analizamos las incidencias y las sugerencias que provienen de las tiendas. Los gestores del punto de venta tienen que actuar como si fueran los dueños de la tienda. Yo, por ejemplo, aunque paso mucho tiempo en el despacho, todos los sábados voy por las tiendas. En el mundo empresarial hay que estar dónde se genera el negocio. Encerrarte en un despacho es gravísimo un error, hay que estar a pie de negocio.

¿Qué enseñanza le han transmitido sus padres?

Sobre todo a valorar la experiencia de los que llevan más años trabajando. Siempre es bueno tener a tu lado gente en la que puedas confiar.

Gestión. 'Por encima de estrategias están los números'

¿Qué aprendió durante los dos años que trabajó para la banca Rothschild?En la banca se ve todo desde arriba, pero hay que estar en el día a día. Me ayudó a tocar muchos sectores, a tener una visión global del mundo de los negocios y, por supuesto, a tener una base financiera. Porque al final, y por encima de todas las estrategias, están los números. Fue un aprendizaje muy bueno.

Su caso es poco habitual en estos momentos porque tomó las riendas de la compañía muy joven, con 24 años.Cuando entré era demasiado joven, había cierta desconfianza debido a este factor, pero poco a poco me fui ganando a la gente. Creo que ahora me ven como a una persona bastante cercana porque busco tiempo para casi todo el mundo. Yo creo que al final han visto que lo que aplico fundamentalmente es el sentido común y que quiero llevar a la empresa por buen camino. También delego mucho y dejo que la gente tome sus propias decisiones.

¿Tendrá que dedicarle mucho tiempo a la empresa?Soy bastante trabajador. Entro todos los días a trabajar sobre las ocho de la mañana y me voy sobre las nueve y media de la noche. Si quieres ser cercano y próximo tienes que dedicarle tiempo a la gente. No existe otra alternativa. Además me gusta que la gente sea trabajadora y responsable.

¿Desde su puesto habrá tenido que tomar alguna decisión difícil?Supongo que lo más desagradable es tener que despedir a la gente. Afortunadamente nosotros hemos tomado decisiones que nos han salido bien. Para lo que hay que estar preparado es para cuando las cosas vengan mal. Aunque yo soy de los que creo que ante los problemas hay que crecerse y ver nuevas oportunidades. Nunca hay que venirse abajo. Hay que tener siempre un espíritu ganador.

El caso de Musgo ha sido objeto de estudio por parte de la escuela de negocios ISEM, ¿por qué cree que los han analizado?Es un orgullo que nos hayan visto como ejemplo de empresarios y directivos. Creo que la razón puede ser por cómo hemos realizado el relevo generacional.