Carlos Carbó

'No ficharía a un primer ejecutivo de 60 años'

Dirige una empresa de capital riesgo donde tiene que dar confianza y tener habilidad para convencer a los equipos. Confía en el talento joven, dinámico y con experiencia. La presión, dice, es fuerte

Se considera empresario porque es el embrión de las compañías en las que invierte el grupo que dirige, pero además piensa en el futuro y asegura que pone los medios para que las cosas ocurran. Carlos Carbó, madrileño, de 43 años, se incorporó a Nazca hace más de seis años, procedente de Lácteas García Baquero, donde fue director general. Con anterioridad trabajó en Mercapital, donde lideró inversiones en Derbi, Occidental Hoteles y García Baquero. Actualmente es presidente del consejo de administración de Svenson y Hedonai, y consejero de Bodegas Vinartis y Lizarran.

¿Existen diferencias entre la gestión de una empresa de capital riesgo y otro tipo de compañía?

Sí, porque la empresa de capital riesgo tiene una limitación importante en el tiempo. El desarrollo de un plan de negocio lo tenemos fijado entre tres y cinco años, y en ese tiempo tenemos que ser capaces de crear valor. Una empresa familiar sin accionistas financieros tiene un ritmo de crecimiento inferior al nuestro porque nosotros vemos, por ejemplo, otras posibilidades de negocio, como salir al exterior. Nuestro ritmo siempre es mayor al de otra empresa. La clave del éxito siempre está en el equipo.

¿Cómo se consigue tener al equipo directivo alineado con el proyecto empresarial?

Principalmente porque los directivos pasan a ser accionistas de la empresa, eso te hace tener el apoyo del equipo. El objetivo es maximizar el valor, mientras que en otra compañía suele ser un ejecutivo, mejor o peor pagado, pero no es accionista. Nosotros no tenemos prejuicios porque nuestro objetivo es crecer y crear valor.

Una de sus misiones es detectar empresas mal gestionadas y, por tanto, infravaloradas, con el fin de comprarlas y conseguir que se revaloricen. ¿Cómo se descubre que a una empresa no se le saca todo el jugo que se podría?

Es difícil. Solemos ver un centenar de probabilidades de inversión y tan sólo invertimos en tres o cuatro proyectos. La selección que realizamos es muy exhaustiva, y para que consideremos una empresa apta para invertir tenemos que ver un potencial de crecimiento de al menos dos dígitos. Muchas veces se vende una empresa porque los socios están peleados, o una empresa familiar en venta o hasta empresarios que no le ven salida al negocio, y nosotros lo vemos desde otra perspectiva, desde otro ángulo. La diferencia es saber elegir la empresa, al equipo y después ver el potencial de crecimiento. Es la clave para que una inversión tenga éxito.

Cuando una empresa de capital riesgo adquiere una compañía suele imponer a sus propios gestores, ¿se producen choques con los ejecutivos de las empresas adquiridas?

En general, no se produce ningún choque, porque antes de entrar en el capital de una empresa solemos hacer un acuerdo con ellos, que suele ser primado. Les ofrecemos entrar en el capital de la empresa o incentivos si se cumplen los planes de negocio. Antes de cerrar una adquisición solemos pactar la salida del anterior equipo o, por el contrario, que se sumen al proyecto.

Ustedes trabajan bajo una excesiva presión marcada por los plazos para conseguir los objetivos fijados, ¿debe ser muy exigente con sus equipos?

Somos exigentes, pero nuestro equipo es joven, dinámico y con experiencia. Por ejemplo, nunca cogeríamos a un directivo de primer nivel de 60 años, porque no tendría la energía necesaria para afrontar los retos y lo objetivos marcados. En cambio, en el consejo de administración sí que tienen cabida los sénior. Para la gestión del día a día es importante combinar cierta experiencia con vitalidad. Nosotros pedimos a nuestra gente que haga un plan de negocio que posteriormente discutimos y, en función de ello, fijamos los parámetros de incentivos. El plan es bastante agresivo. Hacemos seguimientos mensuales y, si vemos que no se cumplen y las razones por las que no se consiguen los objetivos, se renegocia. No es un método rígido, sino dinámico.

Insisto, demasiada presión.

Se trata de un negocio de personas, y eso implica expectativas, dar ánimos. Es una mezcla curiosa. Nuestra filosofía es que debemos divertirnos mientras trabajamos. No siempre miramos los números. No es mi estilo ser pitagorín, porque lo mejor de la gente no se obtiene con rigidez, sino entendiendo los problemas de todos. Esto es importante porque implica que hay sintonía entre el inversor y el equipo. Es curioso, porque Nazca tiene sus propios profesionales, a los que hay que añadir los de las otras empresas en las que invertimos.

¿El corto plazo es necesario en los negocios?

Es esencial en nuestro caso, porque las operaciones llevan una deuda aparejada y eso hace que los bancos ejerzan su presión. Nuestro objetivo es que no haya sobredeuda, y combinamos lo que es el corto plazo y la estrategia para convertirnos en los líderes en el nicho de mercado fijado.

'Antes de invertir en un negocio pienso cómo motivar a los profesionales'

Asegura que las razones que llevan a una empresa a adquirir otra no son por el negocio en sí mismo, sino por las expectativas de crecimiento. 'Y lo mismo sucede con la Bolsa, siempre resultas atractivo por el recorrido que puedes tener', señala Carbó.

Y explica que los sectores en ebullición y con mayor recorrido son aquellos que tienen que ver con la preocupación que existe por el envejecimiento de la población. Para que un sector sea considerado interesante es necesario tener una compañía puntera y una buena campaña de publicidad.

'Por ejemplo, Corporación Dermoestética hizo una inversión publicitaria que ha abierto un potencial de demanda'. Lo dice con conocimiento. Nazca ha invertido en poner en marcha el grupo Hedonai, de medicina estética no invasiva. El sector del vino, asegura que es uno de los más complejos debido a la enorme cantidad de bodegas, más de 4.000, que proliferan en estos momentos en España. 'De lo que sí hay necesidad es de crear una marca blanca para la distribución, porque el problema es el gran número de viñedos plantados. 'Hemos analizado 40 bodegas y tienen un problema de distribución y de marca. Es un sector difícil, donde se sufre mucho'.

Lo que sí tiene trayectoria es el campo de la restauración. De hecho, Nazca ha invertido en el grupo de tabernas Lizarran, 'un negocio con una gran demanda exterior'.

Su secreto para tener éxito no es otro que el equipo: 'Antes de invertir en un negocio pienso cómo motivar a los profesionales'.