Mario D'Amico

'El Cirque du Soleil vive demasiada presión'

No necesita vender la marca para la que trabaja. Se vende sola. Es por ello que asegura que su cargo es el segundo puesto más interesante de la compañía, tras el del presidente y fundador

Sonríe y mucho. Tal vez sea porque, desde fuera y sin ahondar en las miserias que conlleva cualquier tipo de ocupación, pueda parecernos al resto de los mortales el trabajo ideal. Desde hace siete años, Mario D'Amico forma parte de la plantilla del Cirque du Soleil. Es el vicepresidente de marketing de la compañía y se encarga de todo lo relacionado con una de las marcas más reconocidas y apreciadas del mundo. Estudió Marketing Internacional y ha trabajado durante más de dos décadas en el sector de la publicidad y el marketing. Tiene 48 años y emigró a Canadá con su familia, dedicada a la ganadería en la provincia de Campobasso, en el sur de Italia, cuando era joven en busca de un porvenir mejor. Acaba de pasar por Madrid, donde hasta el mes de diciembre estará instalada la carpa del espectáculo Alegría, y ha concedido una entrevista a Cinco Días.

Alegría ya visitó España hace ocho años, ¿qué cambios ha sufrido el equipo en este tiempo?

La filosofía del Cirque du Soleil es no cambiar el espectáculo, sólo se realizan pequeños cambios que no son apreciables. La razón por la que volvemos a España es por el increíble éxito que tuvimos hace ocho años y porque hubo mucha gente que se quedó sin poder asistir al espectáculo. También hay gente que ya vio el espectáculo y no le importa repetir.

¿Intervienen los mismos artistas que participaron en la primera visita o se han cambiado en función de las necesidades de la compañía?

La evolución del personal es algo natural en una compañía como la nuestra, que se basa en las personas. Lo que nosotros creamos en un personaje, y ese puesto puede ser ocupado por cualquier persona. Las personas en Cirque du Soleil van cambiado en función de las necesidades que se van creando. Creamos un personaje y el artista se tiene que adaptar a él.

Lo digo porque, por ejemplo, los niños que hace unos años desempeñaban un determinado papel, ahora han crecido y ya no ocuparán el mismo puesto.

Probablemente, esos niños estarán en otro sitio, en otro de nuestros espectáculos o se habrán marchado de la compañía. Nosotros estamos constantemente haciendo pruebas, renovando la plantilla, tenemos que ir adaptándonos a las necesidades del momento. En cuanto a la gestión del personal somos una empresa muy dinámica, y creo que las empresas deberían ser así.

Debe ser usted muy afortunado porque su trabajo parece muy fácil: Cirque du Soleil es una marca global que se vende sola en todo el mundo.

Soy afortunado, es una compañía que se vende muy bien. El día del estreno en Madrid, en una sola tarde se vendieron en taquilla mil entradas. Todo el mundo ya nos conoce y sabe lo que hacemos, eso es una gran ventaja, pero también un inconveniente.

¿Por qué motivo?

Porque muy fácilmente puede venirse todo abajo. Es maravilloso lo que hacemos, pero también es muy peligroso. No podemos cometer ningún error porque nuestra imagen se vendría abajo. En este sentido, tenemos demasiada presión, y como le ocurre a cualquier compañía, si se comete un error se paga. Pero en nuestro caso es mucho peor, porque nuestro trabajo tiene que ver con las emociones y no podemos defraudar. Nuestro fundador se refiere a Guy Laliberté cree que hay una luz, que proviene del sol, que protege al Cirque du Soleil.

Ustedes presumen de que la unión que les liga a los componentes de la compañía va más allá de las relaciones laborales y se acerca más a los lazos familiares. ¿Cómo se consigue esto?

Cuando se fundó la empresa, en 1984, trabajaban en cada espectáculo unas 60 personas. Esta cifra se ha duplicado ahora. Y creo que cuando se viaja alrededor del mundo y se está lejos de la propia familia y del propio entorno, se crea una gran conexión con tus compañeros de trabajo. Trabajamos bajo la misma carpa, vivimos en el mismo hotel, vamos a los mismos bares, siempre estamos juntos. Y los vínculos que se hacen son muy estrechos. Los problemas nunca deben llegar al espectador.

¿Cuál cree que es la clave del éxito?

Es como preguntar por el secreto de la Coca-Cola. No sé la razón, creo que puede depender de diversos factores, pero hay uno que es necesario y fundamental, que es la conexión emocional con los espectadores. Y es algo que funciona a nivel mundial. El éxito puede deberse a estos tres ingredientes: a la belleza de la puesta en escena, al espectáculo en sí mismo y a la música.

'Danzar alrededor del mundo es vivir grandes experiencias'

Rastrean por todo el planeta en busca del mejor talento. No escatiman ni esfuerzos ni medios por fichar a los mejores. El último desembarco lo hicieron el pasado mes de octubre en Aarhus (Dinamarca), donde se celebró el Mundial de Gimnasia Artística. Su finalidad era aprovechar la oportunidad de fichar a gimnastas que deciden dejar la competición y para los cuales el trabajo en esta compañía circense puede suponer una gran salida profesional.

Entrar a trabajar en el Cirque du Soleil no es fácil. En primer lugar, se debe superar una dura prueba de selección, pero además hay que tener una invitación para poder acceder a ella. Este acceso se consigue después de haber enviado un vídeo o de ser recomendado por alguien. Las pruebas son desconocidas y el contrato que se consigue es a largo plazo. La compañía no deja solos a sus profesionales cuando llega la retirada: les ofrece asesoramiento para que puedan retomar su vida cotidiana con normalidad.

Para muchos es un privilegio. Cuenta Mario D'Amico que la gran ventaja de su trabajo, 'danzar alrededor del mundo', es aprovechar grandes oportunidades y experiencias que se viven cuando se desarrolla una carrera internacional. Cirque du Soleil es, en palabras del gurú de la gestión Tom Peters, un modelo empresarial a seguir. Por varias razones: 'No es un espectáculo más, es distinto, son unos maestros de la reinvención. Todos los años ponen en marcha un proyecto distinto y, en un sector como el de servicios, es muy importante tener capacidad para innovar'.