Abordar retos insospechados
Antonio Cancelo anima a los directivos a asumir desafíos y no desechar ninguna idea por atropellada que parezca, con el fin de emprender y adelantarse a la creación de nuevos negocios
Dadas las transformaciones que vienen produciéndose en el marco en el que las empresas desarrollan su actividad, parece necesario repensar los modelos a la luz de los nuevos acontecimientos, a tenor de los debates, seminarios, congresos o libros, y sobre cuyo significado hay tal grado de coincidencia que sorprende el hecho de que haya tan escasa correspondencia entre lo que se sabe y lo que se hace. Hay un momento en el que parece producirse una quiebra de la lógica, ya que afirmando con toda contundencia el incremento de tamaño de los mercados, no se hace nada, o se hace muy poco, para acomodar la dimensión a los nuevos espacios. En circunstancias como las que vivimos, en las que coinciden importantes modificaciones de las condiciones competitivas con un aceptable comportamiento de los resultados, la ocasión resulta propicia para plantearse proyectos ambiciosos, que rompan con la trayectoria histórica y que hagan del futuro algo diferente a la repetición del pasado. Las empresas punteras así lo vienen haciendo, con logros estimables, pero lo que ellas hacen no es un bien privativo que les correspondiera por derecho, antes al contrario, son esquemas perfectamente aplicables a cualquier organización que desee transformar su situación, ocupando espacios futuros de mayor alcance.
El presupuesto de partida para poder iniciar un camino transformador en cualquier tipo de empresa es que alguien se atreva a soñarlo, y ese alguien no puede ser otro que el que ocupe el máximo nivel directivo dentro de la organización, ya que es la única persona que por su situación posee los resortes necesarios para movilizar una maquinaria acostumbrada a modos de hacer que deberán ser modificados y a alcanzar objetivos de los que se sienten satisfechos y que incluso son valorados positivamente por su entorno más próximo.
Si todo va bien, para qué cambiar, constituye el estado de ánimo de muchas organizaciones, poco conscientes de que la situación que viven es transitoria y que el 'bien estar' existente constituye una condición básica para abordar proyectos transformadores. Pero no es desde la necesidad del cambio para seguir estando bien desde donde se lideran estos procesos y sí desde la transmisión de la certidumbre de que no sólo sabemos hacer lo que estamos haciendo, si no que estamos capacitados para abordar retos insospechados desde nuestra posición de partida. Antes de pasar a los demás, de transmitir ningún mensaje, ni proponer nuevas alternativas, hace falta que la alta dirección esté absolutamente convencida de que su organización merece más de lo que viene consiguiendo y que está dispuesta a asumir el liderazgo de una etapa sin precedentes, en la que la ilusión que producen los retos desafiantes vendrá acompañada de un esfuerzo continuado, de una limitación de medios que habrá que resolver ajustando el modelo y de una desconfianza inicial que puede surgir hasta en los colaboradores más próximos, amén de la inquietud que genera el más que probable retraso en el logro de los objetivos propuestos. A fin de aproximar alguna cuantificación de lo que viene definiendo conceptualmente, podemos hablar de multiplicar por siete las inversiones anuales, incrementar tres veces la cuota de mercado o el número de empleos en los próximos cinco años u otras variables del mismo tenor, en todo caso objetivos rupturistas con la historia de la organización, lo que inevitablemente pondrá en cuestión lo que hasta ese momento se había venido realizando.
Asumida la convicción profunda de que eso es lo que desea hacer, sustituido el miedo inicial por el placer de superar los límites, el líder tiene que plantearse la tarea de compartir su convencimiento con sus colaboradores más directos, sin cuyo apoyo decidido resultaría impensable cualquier proyecto. Y tiene que aceptar el desconcierto inicial que va a provocar en primera instancia, dado que lo que plantea resulta a todas luces inalcanzable con los medios disponibles, algo que él sabe de antemano, por lo que debe ir provisto de respuestas y alternativas que mitiguen el inevitable escepticismo. Si consigue, tiene que hacerlo, que mediante un proceso similar al por él atravesado, sus colaboradores, en la pugna entre temor y osadía, acaben optando por la emoción del reto, por la superación de trayectorias personales que parecían marcadas para siempre, por el descubrimiento frente a la repetición, habrá logrado cimentar una idea que ya cuenta con los protagonistas que inicialmente necesita, ya que en ellos radica el saber práctico que el líder desconoce.
Con el respaldo del equipo directivo, el proyecto está maduro para superar otro estadio imprescindible, la aprobación del consejo, algunos de cuyos miembros habrán participado en la etapa anterior, y se avecina el momento de hacerlo público en el interior de la empresa, donde resulta relativamente fácil irradiar hacia todos los trabajadores la ilusión de formar parte de una organización que no se conforma con seguir viviendo, antes al contrario, se embarca en proyectos ambiciosos en los que todos son necesarios y en cuyo devenir hay espacio para que todos progresen, mientras se dan opciones para que otros se incorporen a un proyecto en crecimiento.
Cada empresa, desde su lugar de partida, puede plantearse desarrollos insospechados que permitan atender las expectativas, muchas veces sólo implícitas, de sus clientes, accionistas y trabajadores, para lo cual es imprescindible que alguien piense, crea y esté dispuesto a llevar a la práctica un cambio de trayectoria que rompa con los crecimientos aceptables para plantearse nuevas proyecciones que los pusilánimes de siempre es bueno que consideren imposibles.
Antonio Cancelo. Ex presidente de Mondragón Corporación Cooperativa.