Lo que aporta un ejecutivo

José Luis Álvarez analiza el impacto que tiene el liderazgo de los altos directivos en la cuenta de resultados de las empresas y si es determinante para la buena marcha de éstas

Mucho se sigue hablando aún de la importancia del liderazgo. Sin embargo, la discusión todavía es a menudo más ideológica que empírica. La cuestión sobre qué es más determinante, si el contexto (por ejemplo, la situación de la compañía o de un sector en particular, o la influencia de un periodo o ciclo económico concreto) o el liderazgo de una organización (las acciones del ejecutivo máximo y su equipo de dirección) para explicar la causa fundamental de los resultados de una empresa es la pregunta equivocada. La respuesta de que el factor determinante es el líder suele ser un acto de narcisismo o de optimismo incorregible. El argumento de que la variable más influyente es el contexto es, con frecuencia, un acto de determinismo o de pesimismo poco eficaz. Aun así, hay que recordar que la primera respuesta es más útil, aunque sea con frecuencia errónea: al fin y al cabo un buen ejecutivo siempre necesita un elevado nivel de optimismo, aunque sea no totalmente fundado, para funcionar.

Existe una pregunta más seria, más científica, acerca del liderazgo: preguntarse no si es importante o no, si no cuándo, en qué contextos o situaciones tiene impacto y en cuáles no. Tres colegas de la Harvard Business School (Wasserman, Nohria y Anand) se lanzaron hace poco a un trabajo metodológico muy riguroso y sus conclusiones son interesantes de resumir y comentar.

Estos autores consideran que hay dos dimensiones básicas para analizar el impacto de un alto ejecutivo en los resultados de la empresa a su cargo. La primera de estas dimensiones es la cantidad de oportunidades de negocio (por ejemplo, de crecimiento) que se da en un sector concreto. Los datos de estos colegas demuestran que, de manera contraria a muchas intuiciones al respecto, el máximo impacto de un ejecutivo máximo se da en situaciones de escasez de oportunidades. Al fin y al cabo, en un entorno floreciente, muchos directivos, no únicamente los mejores, serán capaces de aprovechar algunas de ellas. Es precisamente en industrias con pocas posibilidades de añadir nuevo valor, por ejemplo aquellas con alta concentración industrial o muy integradas, donde sólo los mejores directivos son capaces de identificar las oportunidades disponibles y de intentar aprovecharlas al máximo.

El impacto de la calidad de un equipo directivo en la fase inicial de la empresa se amplía con el tiempo

La segunda dimensión fundamental son los recursos a disposición de los directivos. Aquellos que tengan pocos recursos o estén de partida muy comprometidos (por ejemplo, por un elevado nivel de apalancamiento financiero, necesitando por tanto destinar muchos ingresos al servicio de la deuda) evidentemente podrán aprovechar mucho menos que aquéllos que tienen más recursos de libre disposición las oportunidades que se les presenten o sean capaces de generar.

Cuatro serían entonces las posibles alternativas de impacto del liderazgo, dependiendo de si estas dos dimensiones se dan en grado alto o bajo. Cuando hay pocas oportunidades y escasos recursos disponibles el efecto de un consejero delegado es muy escaso. Cuando hay pocas oportunidades, pero los recursos disponibles son elevados, el ejecutivo máximo puede tener un impacto moderado, al igual que en el caso opuesto, abundancia de oportunidades pero escasez de recursos. Es en el cuadrante de pocas oportunidades pero recursos abundantes donde los líderes pueden ejercer más impacto. Este cuadrante se suele dar sobre todo en mercados maduros, donde hay pocas oportunidades de diferenciación y cuando, por ejemplo debido a una inyección de nuevo capital, el ejecutivo máximo tiene recursos para perseguir las pocas oportunidades que se puedan presentar. Por tanto, la respuesta pertinente a la pregunta de que es más importante el liderazgo o el contexto es, como en tantas otras ocasiones, 'depende'. Es una respuesta contingente a una serie de variables que intentamos resaltar en este artículo. Ni universalista, ni esencialista, ni dogmática. Pero no depende únicamente de las variables propuestas hasta ahora.

Mis colegas también detallan en su estudio la contribución media de los directores generales a la cuenta de resultados de sus empresas en una larga serie de sectores económicos, para un curso económico determinado. Como la estructura económica de sectores puede ser muy distinta en Estados Unidos, donde se realizó el estudio, que en España, prefiero no avanzar algunos números, no sea que algún consejo de administración se lance a recortar o a subir la compensación de su ejecutivo máximo (como sabemos la presidencia del consejo puede coincidir en España con este último rol).

Si hay contingencias de sector, también las hay específicas a las empresas, entre ellas la más importante es los ciclos de vida de las mismas. Es en el periodo de lanzamiento cuando más impacto tiene un ejecutivo máximo y su equipo en la empresa, no ya en ese mismo periodo sino permanentemente. Se ha demostrado que el impacto de la calidad de un equipo directivo en la fase inicial de la empresa se amplia con el tiempo, comparado con el de equipos de dirección no tan buenos, ya que los primeros suelen iniciar ciclos virtuosos en que un mayor éxito inicial genera, por ejemplo reputación, que llama a su vez a más clientes, después a mejores inversores. Poco a poco empezamos a detallar las variables y dimensiones que nos ayudan a valorar el impacto del liderazgo en las empresas.

Que esas variables sean numerosas y a veces complicadas de precisar es señal, precisamente, de que nos acercamos a un conocimiento científico del liderazgo.