Directivos

Cómo fichar al máximo responsable de una empresa

La tendencia sigue siendo fichar al primer ejecutivo a través de una promoción interna, pero cada vez más empresas rastrean el mercado en busca de gestores.

No hay un mandamiento universal, pero cada vez más empresas rastrean en el mercado en busca de su primer ejecutivo. Lo hizo Inditex cuando tuvo que buscar sustituto del que era hasta entonces su consejero delegado, José María Castellano. Y fichó, con la ayuda de la consultora de servicios profesionales Korn Ferry International, a Pablo Isla, que dirigía la tabacalera hispano-francesa Altadis. Otro caso parecido ha ocurrido en Siemens: el puesto de Eduardo Montes ha sido cubierto por Francisco Belil, una persona ajena a la multinacional alemana, que hasta ahora ocupaba la presidencia en España de Bayer. Aunque la tendencia en España todavía sea reponer al primer ejecutivo a través de una promoción interna, lo cierto es que cada vez se valora más la posibilidad de evaluar candidatos de fuera de la compañía. 'Es una práctica habitual en Estados Unidos, y creo que lo que valoran las empresas en los fichajes de ejecutivos externos es su capacidad para adaptarse a un entorno cambiante y su visión diferente de ver las cosas', afirma Jaume Llopis, ex director general de empresas como AGF Unión Fénix y profesor del IESE. Donde esta práctica está más extendida es en la banca de inversión, añade el profesor de Derecho Mercantil de Esade, Juan Ignacio Sanz. 'Es ahí donde entra más aire fresco porque se necesita una visión del mundo exterior'. Y añade que 'hay sectores de corte tradicional que pecan de exceso de endogamia y no contratan a primeros ejecutivos que provengan de otras empresas o sectores'. Pero también los hay, como es el caso de la presidenta de Banesto, Ana Patricia Botín, que esta semana ha promocionado a consejero delegado a José García Cantera, que hace tres años pasó a formar parte del personal emergente del banco.

El gran fallo de las empresas en España y también en Europa, cuenta Carlos Alemany, director general de Korn Ferry International en España, está en la escasa importancia que se le otorga al plan de sucesión del primer ejecutivo dentro del comité de dirección de la compañía. 'No suele estar tipificado y cuando alguien sale o decide irse de una organización, muchas veces y para no crear un conflicto interno, las empresas que normalmente se exponen a los inversores lo que hacen es buscar a ejecutivos con reputación contrastada dentro de la comunidad financiera', explica Alemany, que añade que una de las principales preocupaciones que ha de tener un consejo de administración es velar porque la compañía tenga asegurado un buen primer ejecutivo. 'Pero sucede que muchas veces cuando hay un sucesor éste no sale elegido por determinados personalismos. Y eso es un error', matiza. En su opinión, también es un error tener recelos del que llega y pensar que no va a poder hacerse con las riendas de la compañía. 'Lo bueno es que el que llega no tiene ataduras y puede realizar grandes cambios y cuestionar paradigmas del sector', afirma Alemany. Y cita como ejemplos de fichajes positivos el de Pablo Isla, en cuya búsqueda para Inditex intervino directamente, el de Francisco Belil en Siemens. O el de Jorge Gil, que antes de ser nombrado consejero delegado de American Express, se había forjado como ejecutivo en Bank of America, Bankers Trust o Coopers and Lybrand. O el de Christian Barrios, hoy al frente de Software AG, que previamente había liderado Informix Software.

El hijo en adopción

La búsqueda del presidente o consejero delegado fuera de la compañía, según opina el director de la empresa de selección de alta dirección Spencer Stuart, Ignacio Gil-Casares, se debe principalmente a que la empresa no ha desarrollado a nadie dentro de sus filas o a que quieren contrastar sus posibles candidatos con otros ajenos a la organización. 'Todo esto sucede cuando la marcha de la empresa no es la que esperaba el consejo de administración, o bien porque la competencia en esos momentos lo está haciendo mucho mejor. Y lo que se persigue es que el ejecutivo que llega de fuera aporte una buena sacudida a la empresa', explica Gil-Casares.

La búsqueda del sucesor, agrega el presidente la empresa de cazatalentos Ray & Berndtson, José Medina, siempre conlleva el síndrome de 'dejar el hijo en adopción'. Se trata de un dilema humano del liderazgo, que sucede tanto en la política como en las organizaciones: la decisión, voluntaria o no, de retirarse y pasar el testigo al sucesor. En ambos casos, dice Medina, el dolor y la sensación de vacío aumenta sobre todo cuando tiene que ayudar al nuevo ejecutivo a continuar el proyecto. Y recuerda que, en una ocasión, el presidente de una gran compañía le encargó la búsqueda de su sucesor para que, tras medio año de solapamiento con él, ocupara el puesto. 'Después de haber estado a punto de contratar a tres o cuatro excelentes candidatos, al cabo de más de seis meses reconoció que no le era fácil encontrar alguien que lo fuera a hacer mejor que él y que, en el fondo, no quería encontrarlo'.

Un soplo de aire fresco es lo que lleva a una compañía un ejecutivo externo. Así de convencido está el profesor de Esade Juan Ignacio Sanz, que cita como ejemplo a Fernando Abril-Martorell, que hasta otoño de 2003 fue consejero delegado de Telefónica y ahora es el máximo ejecutivo de Credit Suisse en España. 'Es beneficioso para las empresas porque aportan una visión diferente del negocio. Siempre es saludable', añade Sanz. De la misma opinión es el profesor del IESE Jaume Llopis, que durante años fue primer ejecutivo de compañías tan diferentes como Moulinex, AGF Unión Fénix, Nestlé o Borges. 'Desde mi experiencia puede decirse que es positivo, sobre todo ahora que los mercados son tan cambiantes y es necesario tener a ejecutivos con capacidad de adaptarse a esos cambios', afirma. Y lo que si recomienda es tener siempre las antenas abiertas. Por lo que pueda pasar.