Se buscan ejecutivos con todas las garantías

Las compañías piden resultados a corto plazo. Requieren primeros ejecutivos con experiencia y éxitos demostrados. A esta conclusión llegan cinco prestigiosas firmas de cazatalentos

Aseguran que el talento en España es más bien escaso. Además, las empresas cada vez son más exigentes con la alta dirección, que vive presionada por los resultados a corto plazo. De todo ello hablaron para Cinco Días, cinco prestigiosos cazatalentos: Ignacio Gil-Casares (Spencer Stuart), José Medina (Ray & Berndtson), José Ignacio Leyún (Seeliger y Conde), Carlos Alemany (Korn Ferry International), y Javier Anitua (Russell Reynolds).

¿Qué piden las empresas a los directivos?

José Medina: Les piden talento directivo en forma de capacidades, de compromiso y de resultados, en términos de cantidad y de calidad. Lo que decían algunos de que hay escasez de talento, creo que no es tanta la escasez, si se sabe buscar con atención y cuidado. No es casualidad que todo el talento y capacidad directiva de la mujer está emergiendo.

'Cuando se ficha a alguien, lo determinante es tener un reto inmediato y otro a más largo plazo. Lo más importante es lo que le venden al candidato y lo que está dispuesto a comprar. El dinero influye muy poco'

'Hay dos tipos de directivos, los que repiten experiencia y los que aprenden de ella. Eso está ligado a los puntos de aprendizaje que no son puntos débiles, sino de curiosidad y de crecimiento'

Ignacio Gil-Casares: Al nivel que nos movemos nosotros, la gente viene avalada por su trayectoria, ya ha demostrado que obtiene resultados. La guerra por el talento es clave. Lo que va a diferenciar a las empresas es el tipo de gente que trabaja en ella. El talento es escaso, lo que hay que hacer es saber buscarlo y ver lo que el cliente necesita. El pool de candidatos en los primeros puestos suele ser más escaso.

José Ignacio Leyún: Lo que cada vez se demanda y se necesita son actitudes y compromisos. El talento se puede adquirir. El valor diferencial es esa capacidad de ilusionarse, de comprometerse y de adaptarse a las circunstancias, a los proyectos y a las compañías. La actitud es lo que marca la diferencia.

Javier Anitua: Se buscan personas que den resultados. La exigencia por el resultado a corto plazo es algo que es insoslayable. Los primeros ejecutivos cada día están menos tiempo en el puesto. La clave es identificar ese talento, es lo único que al final puede dar una ventaja competitiva a las empresas. Ni la tecnología, hoy día, es una ventaja competitiva, ya que puede ser copiada y mejorada. La única ventaja es la capacidad de la gente y por ello existe la guerra por conseguir a los mejores.

Carlos Alemany: Los clientes piden resultados cuantitativos, pero también son cada vez más exigentes con los objetivos cualitativos. Los máximos dirigentes tienen mayor escrutinio de la organización para ver cómo desarrollan equipos, y dado que el talento es escaso tendrán que retener a los mejores. De nada sirve tener a un directivo que consiga resultados si va quemando equipos, sobre todo si son de talento. Nos hemos guiado siempre por la trayectoria. Siempre hemos partido de que quien ha tenido éxito lo va a seguir teniendo en la nueva empresa, y eso no siempre es así.

Hablan de experiencia, ¿las empresas exigen talento contrastado?

Ignacio Gil-Casares: Es difícil que a nosotros nos encarguen una misión en la que no se pida por lo menos 15 años de experiencia. Las empresas vienen a nosotros para que las personas que lleguen al máximo nivel empiecen a tomar decisiones al día siguiente. Tiene que tener una trayectoria ascendente, que nos haga prever que esa línea ascendente va a continuar. Lo que no hacemos es valorar a gente recién salida de la universidad, en la que ahí si estás valorando el potencial porque todavía no han demostrado nada.

Javier Anitua: El proyecto de evaluación se hace más en proyectos de evaluación de equipos. Cuando un consejero delegado llega a una compañía y quiere conocer la capacidad de talento que tienen los distintos miembros que reportan a él. Hay personas con talento pero que no lo han podido demostrar, y lo que hay que hacer es arbitrar es un plan de desarrollo de sus competencias y de experiencia de gestión.

José Medina: En la práctica hay un momento en el que hay que dar un salto discontinuo en la experiencia. Por ejemplo, cómo se pasa de director de marketing a director comercial con responsabilidad sobre los resultados y las personas.

José Ignacio Leyún: Lo que quieren es a alguien que sepa tomar decisiones. La curva de aprendizaje es inexistente. Nadie contrata para el puesto de un primer ejecutivo a una persona para que demuestre en los próximos siete años si vale o no vale. Buscan a un primer ejecutivo porque tienen un problema y quieren solucionarlo cuanto antes.

Carlos Alemany: No nos encargan que busquemos a alguien para que traiga resultados a dos años. Y si lo dicen, es mentira. Nosotros en cada de una de dos búsquedas integramos la valoración de directivos como una parte adicional del informe, de manera que cuando se contrata a un ejecutivo se sepa, desde un primer momento, sus áreas de mejora, porque supermanes no existen. Con esto se consigue que el periodo de adaptación sea mayor y que cuando empiecen a tomar decisiones que nadie se sorprenda.

Javier Anitua: Cada día más compañías están evaluando a las personas que contratan en base a las competencias. A veces no se tenido la oportunidad de desarrollar competencias estratégicas, y es algo sobre lo que tienen que trabajar.

José Medina: Hay dos tipos de directivos: los que repiten experiencia y los que aprenden de ella. Creo en la ecuación de aportar más aprender, igual a consolidar. Buscamos directivos con una experiencia determinada, pero que no repitan la misma experiencia. Tienen que aprender de ella, y eso está muy ligado a que los puntos de aprendizaje no son puntos débiles, sino de curiosidad y de crecimiento.

Javier Anitua: En la vida profesional, no hay dos experiencias iguales porque el entorno no se repite.

Una persona que ha triunfado ¿puede no volver a repetir ese triunfo?

Ignacio Gil-Casares: Nuestra clave del éxito está en si somos capaces de aplicar juicio a la información que tenemos. Y eso no es otra cosa que el criterio de decir si alguien que ha hecho una trayectoria buena en una compañía lo va a saber a hacer en otra. Me da la sensación de que puede haber gente brillantísima en una compañía y que después no obtenga el mismo éxito en otra empresa. Lo normal es que nos equivoquemos poco, si en la toma de referencias somos capaces de preguntar cómo ha vivido esa persona situaciones relativamente similares a las que tendría que vivir en la nueva compañía. Eso nos ayuda a corroborar si una persona es la adecuada para el puesto. Y es en ese momento cuando tenemos que pensar en retirar al candidato del juego porque si no la garantía de bofetada es importante. Hay que buscar la verdad, saber buscar referencias, cerrar todo el círculo, protegiendo al candidato.

Carlos Alemany: Si creemos que el candidato no va a ser el adecuado, y seguimos adelante, le hacemos un flaco favor a la empresa, pero también al directivo, ya que conviertes una carrera de éxito en fracaso. A veces nos dejamos llevar y eso debe estar fuera de nuestra mentalidad. Nuestro negocio está basado en la confianza.

José medina: Nosotros somos muy exigentes y vamos más allá de las características profesionales. Esto es un factor que no puedes detectar en la entrevista. En todo lo que ronda el campo ético hay que ser implacable. Se suele fracasar por dos razones, por eso las referencias son importantes, por el ajuste cultural y por las actitudes y valores.

¿La presión por el corto plazo es la espada de Damocles de los primeros ejecutivos?

José Medina:El ejecutivo cortoplacista, que trabaja sólo para el accionista, es como el político que sólo mira las encuestas de opinión o como el futbolista que sólo mira el marcador. Nada importante se hace en corto espacio de tiempo.

Ignacio Gil-Casares: El primer ejecutivo debe trabajar para los accionistas, pero a largo plazo. Al accionista hay que mimarlo, para eso tratamos de buscar a un ejecutivo que precisamente haga que la compañía sea más fuerte. Lo que ocurre es que, de vez en cuando, los analistas financieros tienen la costumbre de castigar a una determinada empresa porque la previsión que ellos tenían era un poco más alta de lo que al final ha sido. Raro es que un ejecutivo no quiera subir la acción de su compañía.

Carlos Alemany: A un primer ejecutivo lo que se le pide es que la compañía vaya a buen puerto con una estrategia definida. Tiene que tener una visión a tres o cinco años. La estrategia debe estar basada en aportar valor a los clientes, accionistas y empleados. Si tienes estrategia lo único que tienes que hacer es perseverar en ella. Muchas veces se ponen en lo peor, como la acción no se ha comportado como decía el analista financiero, cambia la estrategia y esos cambios no los soporta ni el mercado de valores, ni el cliente y mucho menos el equipo directivo. Es como cuando te lanzan un penalti: hay que parar y pensar si el lanzador tira a la izquierda o la derecha, y no estar preocupándose de los amagos.

Javier Anitua: La presión del mercado de capitales sobre el primer ejecutivo es brutal. Puedes tener la estrategia muy clara y definida, pero existe una cosa que son las modas. Y como el resto del sector apunte en una dirección distinta y tú estés empecinado en esa estrategia, y a corto plazo esos resultados no sigan el mismo crecimiento que el resto, tienes un problema. Lo que es difícil es que el consejo de administración tenga la suficiente capacidad para evaluar y apoyar al primer ejecutivo. Lamentablemente, el corto plazo es lo que prima. El nivel de rotación es altísimo.

José Ignacio Leyún: Se habla de la temporalidad en el empleo, pero hay más inestabilidad entre los primeros ejecutivos. Hay muchos que por razones extrañas, de la noche a la mañana, se ven de patitas en la calle. La razón suele ser la falta de confianza. Probablemente eso forme parte de las reglas del juego.

Ignacio Gil-Casares: El sistema capitalista en algunas compañías puede ser brutal Las reglas del juego, sobre todo en los niveles altos, son así, tienes el cuello puesto en la guillotina. Todas las personas que entrevistamos saben que esas pueden ser las reglas del juego. Y hay directivos que piden un cierto tipo de blindaje durante el primer año. Una de las cosas buenas de este sistema es que sabes que si al accionista le llenas los bolsillos de oro, tú te los vas a llenar también. La parte mala es que si le haces perder, el primero que pierdes eres tú.

¿Qué exigen los ejecutivos a la compañía en la que trabajan?

Ignacio gil-casares: Lo que necesita cualquier general para mandar un ejercito. Un proyecto, libertad de acción, rodearse de la gente que quiere o desprenderse de los que no valen, y poder.

José Medina: Básicamente, proyecto y autonomía. La retribución no es lo más importante, pero tiene que ayudar.

José Ignacio Leyún: Preguntan sobre todo cuál va a ser su misión. Cuando se ficha a alguien lo determinante es tener un reto inmediato y otro más a largo plazo. Lo más determinante es lo que le venden al candidato, y lo que está dispuesto a comprar. Y sobre todo hay que tener en cuenta la satisfacción que tenga una persona en su puesto de trabajo, si está contento en su posición difícilmente se va a cambiar, con lo cual tienen que conjugarse muchos factores. El dinero es lo que menos influye, a partir de cierto nivel no es lo más determinante.

Javier Anitua: La palanca para mover a una persona, a los niveles de primer ejecutivo, nunca es el dinero, es el proyecto, libertad para actuar, los medios y el apoyo que va a tener. Deberíamos felicitarnos como país, porque hay compañías que están tomando posiciones en mercados difíciles.

Carlos Alemany: La retribución tiene que ir a la par que el puesto, cuando no ganan las dos partes es que no se están haciendo bien las cosas. Cada vez más, los primeros ejecutivos preguntan sobre el proyecto, la estrategia y los valores.

'Ser consejero será un honor, pero no es ningún chollo'

Sobre el tan comentado borrador del Código Unificado, impulsado por el presidente de la CNMV, Manuel Conthe, Ignacio Gil-Casares aseguró que hay que ser prudentes sobre todo hasta que no esté aprobado el texto definitivo. Pero sí señaló que 'se critica que es intervencionista y rezuma desconfianza, y es cierto, pero hay consejos de administración en España que son para desconfiar. Es preocupante, que no haya nadie que le pregunte al presidente de compañía si hay alguna alternativa a la gestión que se está haciendo'. Y agrega Gil-Casares que lo único que hace el borrador del citado Código es seguir las directrices que marca la Unión Europea.El único tema que podría ser más polémico, matizó José Ignacio Leyún, es el que tiene que ver con el impulso de la presencia de la mujer en los consejos. A lo que Gil-Casares apostilló que 'nadie está en contra de poner a mujeres en esos puestos, lo que ocurre es que no encuentras a muchas mujeres en la alta dirección'. En opinión de Javier Anitua, la separación de funciones del presidente y del consejero delegado es algo que no está aceptado a nivel general. 'Lo que no puede ocurrir es que haya un desequilibrio. Un primer ejecutivo no puede dirigir una compañía como si fuera suya cuando tiene un millón de accionistas', prosiguió Gil-Casares. De la soledad del directivo habló José Medina, que recalcó la necesidad que tiene la alta dirección de tener opiniones muy distintas a la suya.Por su parte, Carlos Alemany criticó que cuando se habla de diversidad se hable sólo de mujeres, cuando el concepto debería ser mucho más amplio. 'Debería tratarse de que una mujer fuera candidata cuando fuera una profesional competente. Un problema que hay que añadir a todo esto es la escasez de mujeres en puestos relevantes'.La definición de consejero independiente también es un tema espinoso. 'No hay que olvidar que se le paga por decir lo que cree que es mejor para la compañía. Ser consejero, hoy día, no es ningún chollo', explicó Alemany. 'Es un honor siempre que la compañía funcione, pero es una responsabilidad por la que puedes acabar en la cárcel', concluyó Gil-Casares.