Año clave para el 'handling'
El sector de servicios aeroportuarios de asistencia en tierra, conocido como 'handling', entrará en una nueva etapa con los próximos concursos para adjudicar las licencias en los principales aeropuertos españoles. El autor analiza el impacto de estos cambios
El próximo lunes, 13 de febrero, las principales constructoras y aerolíneas españolas interesadas presentarán sus ofertas para acceder a la concesión de la segunda fase de licencias de handling (servicios aeroportuarios) de pasajeros de la red de AENA. Después de una primera ronda de licitaciones que comprendió a los 28 aeropuertos de menor tráfico de la red y aún pendiente de adjudicación, esta segunda fase del proceso contempla a los 16 principales aeropuertos nacionales, los cuales concentran el 90% del negocio generado por la actividad en España.
¿Qué atrae a estos grandes grupos a concursar por las futuras licencias? El mercado español de prestación de servicios aeroportuarios de asistencia en tierra -handling- a terceros alcanzó la interesante cifra de 700 millones de euros en el año 2004, elevándose a 1.100 millones si se considera la autoprestación de servicios, y proporciona empleo a 14.000 trabajadores.
El negocio de asistencia en tierra se desarrolla en paralelo al crecimiento del tráfico aéreo y está impulsado, además, por el proceso de privatización de ciertos aeropuertos
Un reciente estudio de Arthur D. Little sobre Tráfico Aeroportuario Mundial confirma la recuperación del sector, con un crecimiento global del 10,5% en 2004. Este superó el 12% en los principales hubs (centros de aporte y distribución de tráfico aéreo internacional de una línea aérea). El negocio de asistencia en tierra se desarrolla en paralelo al crecimiento del tráfico aéreo, y está impulsado además por la tendencia de externalización del servicio por las aerolíneas y por el actual proceso de privatización de ciertos aeropuertos clave. Los analistas han presentado perspectivas esperanzadoras que prevén un crecimiento sostenido del 8% anual.
Históricamente, la liberalización en los aeropuertos españoles se adelantó a la Directiva europea, adoptando esquemas incluso más restrictivos que los impuestos por el regulador. Como es de suponer, Iberia ha jugado un papel clave en el éxito de esta primera liberalización, adaptando progresivamente su rígida estructura laboral y de costes al entorno resultante de equilibrio competitivo y manteniendo en definitiva una adecuada contribución del negocio de handling a la cuenta de resultados del grupo.
Durante 2006 y mediante el presente proceso de licitación, Iberia se enfrentará al reto de una segunda etapa en la liberalización del sector, de carácter ésta más global y con mayor impulso desde la Administración. Todo ello bajo un entorno corporativo marcado por las estrictas directrices en materia de reducción de costes definidas en su reciente Plan Director.
Ante esta situación, la dirección de Iberia ha considerado 'inevitable e irreversible' el afloramiento de un excedente laboral estructural derivado de la renovación de las licencias, así como de la previsible pérdida de clientes por la mayor competencia y por la cifra creciente de compañías que se decantan por el autohandling.
Cierta paz social parece estar garantizada tras el consenso conseguido bajo el nuevo convenio colectivo del sector -su firma entre patronal y sindicatos el pasado año facilitó la subrogación de los trabajadores del sector y levantó uno de los mayores obstáculos en la evolución del proceso de liberalización-. Ahora bien, el cambio del panorama competitivo puede presentar otros frentes si el resultado de los concursos provoca que, por perdida de aeropuertos servidos, la contribución del negocio de handling a la cuenta de resultados de Iberia disminuya por debajo de umbrales aceptables para sus gestores.
British Airways, compañía muy cercana al Grupo Iberia, ya tomó la decisión de considerar el handling negocio no estratégico, que hoy tiene presencia relevante sólo en su hub de Londres, y enfocada a la autoprestación del servicio. El número de aerolíneas europeas que mantiene la gestión interna de asistencia en tierra está en progresivo declive, como muestran las decisiones de externalización de Brussels Airlines, Swiss Air, Lufthansa o más recientemente Easyjet en Ginebra.
Ante un resultado poco satisfactorio de los concursos para Iberia parece lógico que mantenga en todo escenario la gestión interna del servicio en Barajas, al ser su hub principal y por tanto donde más crítico será mantener un control absoluto sobre la operación y sus competidores. Pero la transición del negocio desde un carácter estratégico (herramienta de cobertura de riesgos ante la entrada de un nuevo competidor) a uno de vaca lechera (grandes flujos de caja pero poco crecimiento) implicaría que la gestión del mismo se reduciría a optimizarlo vía la reducción de costes. Todo ello llevaría a la compañía, y por su importancia al sector, a un nuevo escenario de externalización del servicio en los aeropuertos menos rentables.
Tal externalización presentaría consecuencias -oportunidades- directas sobre el resto de agentes del sector, tanto nacionales como internacionales, y ciertas obligaciones contractuales que sería necesario analizar durante el proceso, mientras que el nuevo convenio colectivo suavizaría posibles impactos en el régimen de relaciones laborales. Por otro lado, Iberia podría haber dado un paso más hacia su sostenibilidad como aerolínea de bandera en un entorno de competencia global cada día más intensa. El resultado final del proceso y sus consecuencias esperamos conocerlo a lo largo del año entrante.