'Sólo delego la ejecución de las estrategias'

Anda estos días en guardia: la compañía juguetera que dirige se encuentra en temporada alta. Y esto le hace estar alerta incluso los fines de semana. Sus aficiones, navegar, leer o bucear, tendrán que esperar a que pase la Navidad

Asegura que la productividad no se mide por las horas de trabajo. A pesar de ello, Antonio Urcelay, madrileño, de 52 años, no baja de las once horas al día de dedicación a Toys R Us. Comenzó su carrera como abogado. Ha trabajado en compañías como Cadadía, Digsa y Leche Pascual, donde ocupó el cargo de director comercial. Hace casi una década fue elegido máximo ejecutivo para España y Portugal de la compañía juguetera, funciones que ha ampliado con la presidencia de Alemania, Francia, Suiza y Austria.

La campaña de Navidad es para ustedes la fecha más importante del año, ¿cómo se gestiona una compañía cuyas principales ventas se concentran en un periodo de tiempo?

Esta es la época de más ventas y, por tanto, es la más compleja, porque todos los esfuerzos se concentran únicamente en vender. Es un periodo en el que aumenta el rendimiento de la empresa, surgen problemas logísticos, se contrata al doble de personal, alrededor de 2.000 personas, cuando habitualmente tenemos en plantilla a 1.800.

¿Ese incremento del personal condicionará también la gestión?

Nuestra estructura es muy flexible y lo único que cambia es el hecho de que hay meses que se vende menos que un día o una semana de la temporada navideña. La distribución logística tiene puntas. Es muy complejo, pero no es ninguna novedad porque desde siempre nuestro negocio ha seguido este modelo.

Tienen un buen número de trabajadores temporales, ¿cómo se adaptan a la cultura de la empresa?

Se consigue a base de entrenamiento. El perfil de las personas que trabajan con nosotros en esta época son estudiantes, de los cuales no todos repiten al año siguen. Lo que es importante es que sean realistas, que entiendan a los clientes y que participen en las operaciones de la tienda. Lo más importante es dar respuesta al cliente, es lo único que les pido.

Usted hace jornadas por encima de las once horas y los expertos dicen que eso no es bueno.

Coincido con ellos. Es radicalmente malo, pero es lo que hay que hacer. No concibo mi trabajo de otra manera. Hay una parte de lo que hago que podría salir en menos horas y hay otra parte, como son las visitas a tiendas, que no se podría hacer con menos tiempo.

¿Qué opinión le merece su papel como ejecutivo?

Muy pegado al suelo, centrado en la gente. Soy realista y luchador. Y esto último incluye casi todo, porque tengo que pegarme con la vida todos los días para que las cosas salgan bien.

¿Es muy perfeccionista?

Lo que soy es inconformista, no me conformo con nada. Mi objetivo es hacer las cosas lo mejor posible

¿Es fácil trabajar a su lado?

Eso habría que preguntárselo a otros, pero creo que debe ser difícil que nada esté suficientemente bien. Ayudará el hecho de trabajar con alguien que está cerca de las cosas. Yo delego una parte del trabajo por convicción y otra parte por necesidad.

¿Y qué no cede jamás?

Todos los temas relacionados con los principios de la compañía, con el trato a personas, con la imagen de la empresa de cara al exterior y la relación con el equipo. La estrategia de la empresa no la delego nada, ni el trato con los accionistas. Lo que sí delego en el equipo es la ejecución de las estrategias.

Usted trabajó en el grupo Pascual, ¿qué aprendió en esta compañía bajo la batuta de Tomás Pascual?

Fundamentalmente a admirar la intuición y la consistencia de personas sin un método de trabajo sofisticado, pero con las ideas y los objetivos muy claros. Aprendí algo que debe saber todo ejecutivo, a separar lo importante de lo accesorio. Tomás Pascual enseña lo que no se aprende en los libros. Es una forma de trabajar diferente a la que se vive en una multinacional.

¿En qué se diferencian?

Cuando trabajas para una empresa gestionada por el propio fundador sabes que se trata de algo suyo y que va a perdurar en el tiempo, que no es algo temporal. Eso no se aprende en Harvard ni en ningún seminario. Yo aprendí a ser muy flexible. En cambio en una multinacional todo es mucho más burocrático. Lo que hay que hacer es adaptarse a entornos diferentes, a otras culturas. También es cierto que hay quien no puede hacerlo y a otros nos enriquece poder cambiar.

'En una multinacional hay mucha burocracia'

¿Ya se ha adaptado a trabajar en la rutina de una multinacional?Sí; yo no tengo problemas precisamente por lo que comentaba antes. A mí me gustan los retos y los cambios. En una multinacional hay mucho más orden, más planificación, más cuantificación, se miran más los resultados y la metodología. También hay un componente burocrático importante. Hay muchas personas que no tienen claro cuál es su rol, se tiene menos responsabilidad en la toma de decisiones. Ser autor de algo es importante, y eso dentro de una multinacional, a veces, se dispersa. Hay un sistema de valores que tiene que ver con los ejecutivos y no con los accionistas. Muchas veces hay que aprender a supervivir.

¿Es muy complejo dirigir Toys R Us en todos los países que componen Europa continental?No se puede dirigir de manera uniforme, ni atendiendo a cuestiones macroeconómicas, ni por gustos, ni por elementos culturales. Todos los factores socioculturales influyen no sólo en la manera de llevar la empresa, aunque la forma de dirigir a las personas es lo que hace diferente la gestión. Lo que aprendí hace mucho es que soy yo el que me tengo que adaptar a las organizaciones. Yo no hago venir donde estoy yo a la gente a despachar, soy yo el que voy donde está la persona con la que tengo que tratar algún tema. Yo me desplazo a cualquier país para ver a alguien, a pesar del coste personal que eso supone.

¿Existen muchas diferencias entre la forma de trabajar de los españoles y el resto de los europeos? En este tema hay todavía muchos tópicos. Por ejemplo, el español es tan disciplinado o más que el alemán, más trabajador que el francés, y no sólo en cuanto a horarios legales, sino por la actitud personal. El español es más imaginativo, creativo y siempre le da una vuelta positiva a todos los obstáculos. El alemán, en cambio, es más consistente, y el español es más superficial porque se deja llevar por la intuición. Los tópicos negativos de los españoles no son reales, salvo en el conocimiento de la lengua inglesa. Este es un grave problema que tenemos, por ejemplo, en esta compañía. Otro inconveniente es el apego a la ciudad de origen.