'He americanizado el estilo de dirección'

Su discurso desprende una gran visión global del negocio. Pertenece a la cuarta generación de una empresa familiar dedicada al sector de la moda y el lujo y tiene la intención de abrir nuevos mercados.

Comparte el nombre con la empresa que dirige. Tal vez pueda ser este detalle el que hace que Ermenegildo Zegna, nacido en Turín (Italia) hace 50 años, ofrezca una visión tan clara de cómo tiene que dirigir y por dónde debe llevar la compañía de cara a los próximos años. Considera que Europa se ha quedado antigua y que para avanzar tiene que flexibilizar y hacer más productivas sus organizaciones. Tiene una amplia formación internacional: estudio en el Liceo Francés, en la facultad de Económicas de la Universidad de Londres y Harvard Business School. Habla cinco idiomas y tiene una amplia visión internacional, que le hace ser un enamorado de la cultura empresarial estadounidense.

Su compañía se encuentra ya en la cuarta generación, ¿cómo se consigue este logro, sobre todo cuando la mayoría de las empresas familiares no sobreviven a la segunda generación?

'Me tengo que esforzar en convencer al directivo para obtener los resultados que queremos. Tienen que estar involucrados'

Es difícil, pero lo importante es la disciplina y la visión de marca de lo que queremos ser y dónde queremos llegar. Es necesario tener una estrategia clara y mucha responsabilidad con el equipo. Por supuesto, también se requiere tener los recursos adecuados y un producto fuerte con el que hacer frente a la competencia que existe. Yo creo que son los factores que ayudan a ir hacia adelante. No es fácil crecer en el sector del lujo, pero la compañía este año ha tenido un crecimiento del 10% y en 2006 prevemos que también será así. Tenemos mercados emergentes, como China, que están consumiendo artículos de lujo, o India, que lo será en un futuro. O los países de Sudamérica. Hay oportunidades para los nuevos y los antiguos ricos.

Según los analistas financieros, el sector de lujo es uno de los más interesantes para los inversores.

Es una industria cada vez más en alza y yo soy muy positivo en cuanto al futuro del sector. Alemania y Japón empiezan a moverse lentamente, pero la situación es mucho más favorable que hace dos años. Ahora el gran reto es incrementar la productividad. Nosotros acabamos de cerrar un acuerdo con Salvatore Ferragamo para producir piel. Queremos diversificar nuestros productos. Tenemos en marcha fragancias, gafas, una línea de ropa más joven.

¿Por qué se consumen productos de lujo?

Creo que es por impulso lo que lleva a la gente a consumir este tipo de productos. Precisamente ha sido el mercado el que ha impulsado a las marcas de lujo a actuar rápidamente, a innovar, a no quedarse estancadas.

Forma parte de una compañía consolidada, ¿qué impulso le ha dado a la organización?

Modernidad y velocidad. Creo que he americanizado la empresa. Esto quiere decir que he cambiado la cultura familiar, de una manera positiva, a una cultura mucho más empresarial. Se trata de añadirle agresividad a la marca y aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado. Hemos pasado de una cultura latina a otra más americana y hemos activado de forma importante la empresa, de manera que los profesionales que trabajan en ella sean responsables de sus actos. He americanizado la gestión y la dirección de la empresa, es una cultura más moderna.

¿Ha conseguido tener un equipo motivado?

Esa es mi principal misión. Me tengo que esforzar en convencer al equipo directivo para conseguir los resultados que queremos en la empresa. Creo que es importante que todos estén involucrados emotivamente. Si la empresa va bien y tiene beneficios eso va a repercutir en ellos. La parte emocional afecta a los los resultados de la empresa. Nosotros somos cada vez más internacionales y ofrecemos una empresa interesante para desarrollar una carrera.

¿Entonces, la labor más importante es la que recae sobre el máximo directivo?

El esfuerzo más grande dentro de una empresa corresponde al primer ejecutivo. Me gusta el producto, el mercado, pero un 50% de mi tiempo lo paso trabajando con el equipo para solucionar problemas, tomar decisiones, conseguir mejores resultados. La mayor parte del trabajo de un directivo tiene que ser organizativo. El papel para un consejero delegado es hacer que el equipo trabaje bien conjuntamente, que haya coordinación y que exista una política estratégica a futuro. El largo plazo ilusiona a la gente más que el sueldo. Si la empresa es floja o no avanza, los profesionales acaban marchándose. Para conseguir talento se necesita crecimiento en la empresa, y eso es más importante que la parte retributiva. Nosotros no podemos ofrecer planes de opciones sobre acciones porque no estamos en Bolsa, pero podemos conceder planes de incentivos a largo plazo y evaluarlos a escala global.

Sucesión. 'El negocio, aunque se puede aprender, hay que sentirlo'

Cree que los ejecutivos españoles son elegantes, pero muy clásicos. Ermenegildo Zegna, que visitó España para participar en la Asamblea de antiguos alumnos del IESE celebrada en Madrid, donde se realizó parte de la presente entrevista (el resto se hizo por teléfono), recomienda a los directivos de nuestro país que sean menos conservadores.æpermil;l viste de manera impecable como se espera de un alto ejecutivo que se dedica al sector de la moda y el lujo. En este sentido, opina que para dirigir una compañía de este tipo se requiere de una especial sensibilidad, 'el gusto por el detalle, por el producto, por el servicio y la atención al cliente y para representar a la empresa al más alto nivel'. Pero no es sólo imagen, según Zegna, se necesita tener cultura empresarial, de marketing, de producto y de organización.'El lujo es una disciplina que tiene que apuntar a la excelencia, por lo que la persona que se dedique a ello ha estar preparada para conseguir mejora continua'. No es el único requisito. Apunta Zegna que ha de 'ser ambicioso, tiene que trabajar en equipo, tener cultura empresarial'. Porque el lujo, al fin y al cabo, son relaciones, 'y para ello también necesitas tener un corte internacional'. Se trata, sin duda, de un papel complejo, 'para el que constantemente tienes que estar preparado y dar ejemplo'. Y añade que quien hace lo que dice y sigue a rajatabla sus principios, 'consigue que la empresa avance, de otra manera se fracasa y se pierde el tiempo'. E insiste en que la base de la modernización de la empresa está en la motivación. 'Hay que huir de toda filosofía paternalista para favorecer el trabajo en equipo'. Sobre la preparación de la quinta generación de la empresa, asegura que todavía es prematuro porque los sucesores tienen todavía 20 años, pero que será exigente con el relevo. 'La siguiente generación tiene que aplicarse. El negocio, aunque se puede aprender, hay que sentirlo'.