Innovación en la banca
Pedro Parada explica cómo la creatividad estratégica supone un factor de crecimiento en un negocio tan tradicional como el bancario. Y cita como ejemplo a dos entidades financieras, Bankinter y Santander
Cómo se puede innovar estratégicamente en un negocio tradicional para impulsar el crecimiento? El sector bancario español ofrece al menos dos ejemplos: Bankinter y el banco Santander Central Hispano. Una opción es mantener la empresa enfocada en una estrategia determinada, evitar las distracciones. Es el caso de Bankinter, su presidente, Juan Arena, iniciaba un coloquio con directivos de empresa en Esade en Madrid preguntando: '¿Cuántos de vosotros sois clientes de Bankinter?'. De los asistentes, un 40% alzó la mano. Luego contrastó ese dato con la cuota del 3% que Bankinter tenía en el mercado español. Lo que el presidente Arena mostraba es que la estrategia seguida por su empresa era de diferenciación, basada en un enfoque hacia clientes exigentes y de alto poder adquisitivo. Comentaba que este tipo de clientes esperaba un trato personalizado y le interesaba mucho la banca a distancia, especialmente la banca por internet. Comentó cómo Bankinter había invertido mucho en los últimos años en el desarrollo de tecnología. Pero aún más, nos explicaba la fascinación que sentía él mismo y las personas que trabajaban en Bankinter por el futuro de la banca por telefonía móvil. Además, el presidente Arena comentaba cómo Bankinter, sexto banco español en ese momento, destacaba al menos por otros dos motivos. Primero: era el único banco de los grandes que había optado por crecimiento orgánico. No había comprado ni se había fusionado. Segundo: Bankinter sólo operaba en España. Había decidido no internacionalizar, a diferencia de sus competidores.
Finalmente, explicaba que uno de los recursos principales de Bankinter era su cultura. Allí proporcionaba un dato significativo: tenía una tasa de rotación bajísima. Las personas que trabajan en Bankinter se sienten identificadas y comprometidas con el banco, al extremo que prácticamente nadie del equipo directivo lo ha abandonado. La dirección muestra un estilo de innovación estratégica orientado al enfoque estratégico. ¿Cuál es el rol del centro corporativo en Bankinter? Parece que su tarea principal es velar porque el enfoque y prioridades estratégicas se mantengan. Una segunda opción para la innovación estratégica es romper constantemente la inercia en un sector. Un ejemplo es el Santander Central Hispano. El banco crece rompiendo esquemas, mediante innovaciones estratégicas. Fue el primero que rompió el statu quo en el sector bancario español y más tarde lo revolucionó al introducir la cuenta corriente remunerada. Tuvo la visión de crear el Santander de negocios para formar un equipo de directivos que, años más tarde, se convertiría en parte de la alta dirección. En aquel momento, cuando la banca internacional ingresaba en España, los bancos españoles tenían mucha experiencia en gestión de banca personal, pero relativamente poca en banca de empresas.
'æpermil;ramos jóvenes y cometimos muchos errores, pero el presidente nos dejaba equivocarnos'
Ante este reto, el presidente Botín fichó a directivos de las filiales de banca de empresa extranjera de bancos como el Chase Manhattan o el Bank of América. Un ex director general del Deutsche Bank en España comentaba recientemente: 'æpermil;ramos jóvenes y cometimos muchos errores, pero el presidente nos dejaba equivocarnos, nos dimos cuenta cinco años más tarde que nos estaba preparando, desarrollando capacidades directivas para el banco'. Rompió esquemas no sólo en el mercado español y dentro de la empresa. Por ejemplo, el SCH fue uno de los primeros líderes de grandes empresas extranjeras en apoyar al presidente Lula da Silva en Brasil en su propuesta de otorgar microcréditos a las personas de recursos limitados, cuando la comunidad internacional todavía desconfiaba de su gobierno al frente de la principal economía de Latinoamérica.
En 2003, al regreso de un viaje de Estados Unidos leí un artículo sobre el segundo banco del país en ese momento, el Bank of América en la edición anual de las Fortune 500. En el artículo comentaban y destacaban la apuesta estratégica del banco por concentrarse en la clientela de hispanos residentes en Estados Unidos. Para el banco era el segmento con mayor potencial de crecimiento, puesto que eran inmigrantes que empezaban a acceder a préstamos, hipotecas y otros servicios. Poco tiempo después supe por la prensa española que el SCH y el Bank of America establecían una alianza estratégica para explotar conjuntamente dicho mercado.
El presidente Botín tuvo la visión de forjar una alianza estratégica con el Royal Bank of Scotland en 1988 con el objetivo de prepararse para la apertura de la banca en 1992. La alianza fue construida sobre la base del compromiso de los dos presidentes, quienes al inicio se reunían cada seis semanas, y la creación de un puente de comunicación a través de dos directivos clave, entre otras cosas. Años más tarde, el SCH apoyó al Royal Bank of Scotland para la compra del Natwest en el Reino Unido y recibió el apoyo del banco escocés para la compra de Banespa en Brasil. La alianza estratégica les permitió crecer juntos de manera innovadora. Más recientemente, el Santander ha abierto un proceso de grandes adquisiciones en el sector bancario europeo con la compra de Abbey National.
Bankinter y SCH, dos experiencias en el sector bancario español, muestran que innovar estratégicamente en un sector maduro impulsa el crecimiento. SCH se ha situado entre los 10 primeros del mundo y 5 de Europa, mientras que Bankinter ha logrado tasas de crecimiento promedio superiores al 20% en los últimos 20 años.