Triunfar en los negocios

Trabajo, tesón y determinación. Son tres ingredientes que la presidente de IBM, Amparo Moraleda, y el consultor Luis Huete mezclan para que los sueños se cumplan

Se conocían desde hace tiempo, pero es la primera vez que la presidente de IBM para España y Portugal, Amparo Moraleda, de 41 años, y el consultor y experto en temas relacionados con los recursos humanos, Luis Huete, conversan sobre cómo conseguir desarrollar una brillante carrera dentro de una compañía. Moraleda está entusiasmada con el libro de Huete, Construye tu sueño, y sobre este texto debaten. La cita transcurre en el despacho de la responsable de IBM.

¿Cómo se consigue, hoy día, cumplir un sueño?

Amparo Moraleda. Creo que a los sueños hay que darles forma, color y sabor porque es aquello que quieres conseguir y proyectar en el tiempo. La definición es importante. Hay que perseguir los sueños con realismo. A veces, por un exceso de expectativa, se plantean en una primera etapa metas inalcanzables que pueden ser muy frustrantes. Los sueños tienen que ser ambiciosos, pero realistas y hay que perseguirlos con determinación, con unos peldaños sustentados en valores y en convencimientos claros. Tienes que tener claro todo lo que estás dispuesto a hacer para conseguir esa meta y mantener esa coherencia personal para conseguir esos sueños. Y el resto es trabajo, tesón y determinación. Con esos tres ingredientes, y con valores que no nos obliguen a salirnos de la senda, tenemos la posibilidad de conseguirlos.

'Hay que saber quién eres. Todos los días se debe enterrar el ego varios metros bajo tierra. Es un gran veneno'

'Procedo de una familia numerosa, con muchos hermanos, y es la primera experiencia de trabajo en equipo'

Luis Huete. Está en la mano de la gente salirse de su pura sociología. Tenemos una gran capacidad para tener estímulos internos por la vía intelectual, pero hay que combinar esas cosas internas. Parte del sueño tiene que ver con lo que se quiere ser como persona. Hay que evitar el peligro de poner la ambición en algo que no está enteramente en tu mano, porque cuando lo consigues no necesariamente dices que te ha compensado.

¿Qué diferencia existe entre logro y éxito?

A. M. Hay que diferenciar entre ambos conceptos. El éxito está tremendamente marcado por aspectos de referencia externa y por arquetipos y estereotipos tremendamente influidos por la presión del entorno social y por el papel couché. Son estímulos sociales. El concepto de logro no es un concepto tan desarrollado, ni tiene tanta proyección social, ni tanta visibilidad a nivel global. Tenemos pocos referentes de logro en nuestra sociedad. En cambio, tenemos muchos referentes de éxito de dudoso valor.

L. H.Sociológicamente el éxito muchas veces es cuánto ganas, qué posición tienes, qué relaciones tienes, a quién conoces. De ahí no pasa. Cualquier persona ambiciona eso, pero el gran error de ese tipo de éxito es que se te acaba valorando en función de esas cuatro cosas. Y ése es el gran error, porque entonces parece que trabajas y vives mediatizado para maximizar esas realidades y muchas veces eso te excluye de la capacidad de que te valoren por ti mismo, que es mucho más sano y más estable.

Ser presidente de IBM supone estar en un escaparate de lujo, ¿nota un trato diferente por ello?

A. M. Yo no tengo la percepción de que la gente me trata de manera diferente por tener la posición que tengo en esta compañía, que tiene bastante capacidad para impactar tanto socialmente como en otros ámbitos de la empresa o del I+D. Es cierto que te sitúa en un plano distinto, te da acceso a muchísimas personas, pero la capacidad de establecer relaciones a medio y largo plazo, de que te acepten no por lo que eres sino por quién eres, es lo que tienes que conseguir día a día. Eso es en lo que yo he puesto mayor esfuerzo y dedicación.

Mi principal preocupación cuando tengo una reunión con un cliente es centrarme en lo qué le vamos a contar para darle valor añadido, para que pueda hacer el mejor uso de su tiempo. No me planteo que me vaya a recibir o que vaya a estar con nosotros sólo por el hecho de quién soy, sería una tontería. Cualquiera que piense eso está cometiendo un gravísimo error. Sí me conoce más gente, sobre todo en los aeropuertos. En algún momento, si se acercan algunas personas a mí, algunas mujeres me dicen que para ellas soy importante porque represento el progreso y las oportunidades para el mundo de la mujer. Eso es una enorme satisfacción. Creo que, de verdad, sigo teniendo los mismos amigos que tenía antes y le dedico el mismo tiempo a mis hermanos y a mi familia.

En su caso y en referencia a lo que dice Luis en su libro, dirigir IBM se puede considerar como jugar la Champions League, esto es, combinar el logro con el éxito.

A. M. Es posible, pero yo también relativizo bastante. La presidencia de IBM en España es muy importante desde el plano social, pero cuando pasas al plano global no tienes que dejar de reconocer que eres la cabeza de un país dentro de una gran multinacional, dentro de un sector donde realmente hay personas de mucho más calibre y con mucho más peso y voz que tú. æpermil;sa es la meta siguiente, mantener constantemente la perspectiva, saber quién eres realmente. Es una sano ejercicio permanente, que tenemos que mantener vivo. Otra cosa que hay que hacer todos los días es enterrar el ego varios metros bajo tierra. Es un gran veneno.

L. H. El ego es una comida rápida, es como el fast food. Te quita el hambre, pero es como una hamburguesa que, desde el punto de vista nutritivo, no te deja satisfecho.

A. M. El ego y la arrogancia van de la mano. Es uno de los mayores riesgos que tenemos las personas que hemos tenido cierta suerte, aunque a veces la sensación de dónde quieres ir o cómo quieres hacer las cosas es positiva porque dinamiza los equipos. Si lo llevas al otro extremo puedes llegar a una posición donde los demás se sienten aislados, donde no se sienten considerados, donde sus voces no se escuchan y al final te puedes encontrar solo. Creo que si no tienes detrás al equipo, la verdad es que no eres nada. Es todo un proceso de aprendizaje continuo.

L. H. Ese crecimiento tiene varias dimensiones. Hay una parte anglosajona de la personalidad, que es esa parte de valentía, de determinación, de ser competitivo. Una parte del desarrollo personal tiene que ver también con la parte latina de nuestra forma de ser, como es saber conectar con la gente y saber intuir. Eso crea personalidades ricas. Pero también hay una tercera parte y creo que es la que menos desarrollada tenemos los directivos: la parte asiática. Esto implica saber escuchar, saber desarrollar a otros, saber crear equipos donde la gente dé lo mejor de sí misma, así como crear valores que unan a las personas, que es la parte diríamos más familiar de la personalidad, la capacidad de disfrutar del hogar. A veces, los directivos ejercitamos poco esa faceta o hay empresas que tienen mucha gente con esa faceta asiática muy desarrollada, pero que no la utilizan.

¿Por qué?

L. H. Porque está políticamente mal visto que seas cercano, cálido, que se note la feminidad de la personalidad de todo el mundo. Hay muchas compañías que están muy masculinizadas, lo único que está políticamente permitido es ser duro, exigente.

A. M. En lo que a mí respecta y hablando de esos valores, yo a eso no he renunciado. Me propuse, desde un principio, que hiciera lo que hiciera, tomase la dirección que tomase, nunca iba a dejar de ser yo. Creo que el día a día es lo suficientemente duro como para ponerte una careta cuando llegas a la oficina y tener que quitártela cuando llegas a tu casa. Si al reto intelectual del día a día le tienes que sumar unos comportamientos de una forma de ser que no es la tuya, es una tarea que te rompe. Me comporto como una mujer, no pretendo emular a nadie ni pretendo ser alguien que no soy. Las compañías están preocupadas por abrazar e integrar la diversidad, de credo, de orientación sexual. Es terrible que una persona que sea homosexual tenga que estar contando una milonga todos los días porque no puede decir que vive una vida distinta, alternativa. Esos aspectos más emocionales o femeninos enriquecen la personalidad de las empresas.

Escuchando su argumentos se puede llegar a la conclusión de que es dificilísimo ser ejecutivo.

L. H. Antes era un paradigma más autoritario y ahora se ve que hay otros paradigmas, se ha evolucionado.

A. M. A la vez que se han sofisticado todos los aspectos de competencias y de dirección, ha habido otros cambios. En el pasado había más entornos de producción, donde los objetivos que se fijaban eran de productividad, para producir bienes de consumo. Ahora nuestro entorno es una sociedad basada en el conocimiento y en una economía de servicios. Más del 50% de nuestros profesionales son titulados superiores y la aproximación a ese tipo de fuerza laboral tiene que ser diferente. Hay que utilizar matices distintos y tienes que ilusionar a la gente con cosas diferentes.

Tienes que hacer que tengan un equilibrio entre vida personal y profesional también diferente. Hoy día vivimos en una sociedad próspera, donde la mayoría de las personas trabajan para conseguir determinados bienes materiales, pero también persiguen un cierto crecimiento personal en ámbitos diferentes. Y eso requiere un estilo distinto. Algunas personas se van de sus trabajos porque les pagan poco, pero fundamentalmente tenemos estudiado que a los profesionales de élite, aquellos que son interesantes para una compañía lo que les atrae es trabajar y compartir un proyecto profesional con personas que compartan sus mismos valores y sus mismas aspiraciones.

L. H. Fundamentalmente buscamos en el trabajo que éste sea económicamente interesante, que el proyecto atraiga y que la empresa esté en concordancia con los valores de la persona. Buscamos básicamente empresas donde nos disminuyan las incomodidades innecesarias. Cuando una empresa tiene un liderazgo pobre te crea muchas inseguridades y restan valor.

A. M. Cada vez más el aspecto de liderar está ligado a aspectos de personalidad y de comportamiento, cómo reaccionas y eres percibido ante determinadas situaciones. Las competencias intelectuales se pueden adquirir en un momento determinado, lo que marca la diferencia es quién eres y cómo reaccionas ante determinadas circunstancias en las que tienes que dar la talla.

Valoro cada vez más el liderazgo en función de la capacidad para formar equipos de alto rendimiento y de mantener esos resultados a lo largo del tiempo. El liderazgo se debe medir en cuanto a la capacidad de dar resultados sostenidos en el tiempo a través de un equipo. Si eso es así, seguro que te encuentras con un buen clima, te encuentras un compromiso por parte de los integrantes del equipo en torno al proyecto. La persona que lidera tiene que ser capaz de multiplicar ese liderazgo, esa energía, conseguir que los demás vayan en esa dirección. La base del liderazgo es ser capaz de dar resultados sostenidos en el tiempo. Los periodos mínimos de ascenso deben ser de tres años.

En Construye tu sueño se dice que lo que más influye en las personas son los libros que leen y las personas con las que tratan.

A. M. Existe una formación pura de dirección y de habilidades y competencias, tanto técnicas como de dirección, que, en mi caso, han venido de la mano de la cultura corporativa y de los cursos que se hacen dentro de la compañía. En ese sentido, soy el resultado de la visión interna de cómo se hacen las cosas aquí y de la propia cultura corporativa. Desde el punto de vista personal, me gusta la historia novelada. Reconozco que se puede aprender mucho de la historia y de cómo nos hemos comportado. Para entender hoy el mundo es imprescindible tener esa perspectiva histórica, para ver que lo que a veces nos abruma y si lo comparas en la escala de tiempo y con proyección histórica, tiene una explicación. Te ayuda a poner en perspectiva y a proyectar muchas cosas que ocurren. A mí las personas que más me han influido son mi propia familia y mi entorno personal. Procedo de una familia numerosa, con muchos hermanos, y considero que es la primera experiencia de trabajo en equipo que tenemos todos. Los padres son los primeros líderes y coach que tenemos. Tengo unos padres que considero excelentes, siempre me han dado el aliento para que con trabajo y dedicación pudiera conseguir muchas cosas. Cuando ves que el entorno te abruma o te apaga tienes a alguien que te pone en el camino. He tenido suerte de tener unos referentes de primera, son los pilares de tu vida. Nunca he sido de iconos, siempre he buscado referentes muy cercanos en el día a día. Probablemente, uno de los aspectos que me preocupaban en la vida es el papel de madre. Luego te das cuenta de que tu vida es muy normal, que te encuentras muchas mujeres que trabajan. Mis jefes me han apoyado y me han dado la oportunidad de aprender de los mejores.

L. H. Me encantan las memorias de personajes, porque a través de su lectura averiguas qué hay detrás de los comportamientos de personas importantes.