Un nuevo modelo para el sector turístico
El regreso de las vacaciones es tiempo para recapitular y reflexionar; para prever y hacer balance. Si trasladamos estos principios al estratégico sector turístico, uno de los grandes motores de la economía española, y nos preguntamos si la temporada ha estado a la altura de las expectativas, la respuesta es un no tal vez falto de rotundidad, pero muy significativo. El comportamiento del sector turístico español, de hecho, ha sido uno de los temas recurrentes del verano, y en la base de los problemas detectados se encuentra, como no podía ser de otra forma, la brecha cada vez mayor entre lo que oferta nuestro mercado y lo que demandan nuevos clientes con nuevos perfiles.
Aunque el mes de agosto está sirviendo, una vez más, para maquillar las cifras, no podemos olvidarnos de que la ocupación hotelera ha caído por tercer año consecutivo en verano, y que los dedos acusadores no se han dirigido en esta ocasión hacia la inestabilidad política internacional o hacia el precio del petróleo, sino que han puesto en cuestión el modelo de sol y playa que ha caracterizado, desde hace décadas, el turismo español.
España es el segundo destino turístico mundial. A su espectacular patrimonio artístico, une un litoral que es, sin duda, su principal reclamo. Alrededor de estas playas se han desarrollado, en las últimas décadas, verdaderos centros de turismo masivo diseñados para satisfacer las necesidades de todo tipo de clientes al precio más ajustado. Con los únicos y poderosos alicientes de unas costas y un clima envidiables, la industria ha crecido de espaldas a la evolución del mercado, ajena a que se estaba desarrollando una competencia muy seria que maneja las mismas armas con precios atractivos (Túnez, Turquía, etcétera) y a una clientela diversa y exigente, que demanda una oferta más completa que tumbarse al sol en la playa. El resultado es una disminución de la ocupación hotelera y un retroceso de las cifras de gasto por turista.
La industria turística ha crecido de espaldas al mercado, ajena a que se estaba desarro-llando una competencia muy seria que maneja las mismas armas
Es necesario recordar que más volumen no es igual a más ingresos. De nada sirve atraer a más de 50 millones de turistas al año a nuestro país si su nivel de gasto se reduce. El consumidor de ocio y turismo ya no está a merced de los actores de un mercado saturado por el exceso de una oferta demasiado abundante y claramente devaluada; el cliente observa, escoge, decide. Cerca del 25% de los viajes ya se contrata por internet; un medio que el usuario maneja con suma habilidad y que le permite pujar a la baja en diversos sitios.
De nada sirven los programas de fidelización por tarjeta de puntos al que se han lanzado líneas aéreas y cadenas hoteleras, con resultados de dudosa eficacia en numerosos casos. Estos programas no garantizan fidelidad ni vinculación al proveedor: han dejado de constituir un plus para el consumidor, que sabe que ya nada le diferencia del consumidor de al lado, que recibe exactamente el mismo trato que él. Prueba de la ineficacia de algunos de estos programas es la progresiva promiscuidad de los clientes de líneas aéreas y hoteles, la guerra de rebaja de tarifas entre compañías y la paulatina pérdida de posiciones de las clases preferentes, vip, gold, business, etcétera, en beneficio de otras más económicas. Los proveedores de servicios turísticos han maleducado al cliente, haciéndole marcarse como único elemento diferenciador el precio: un objetivo diametralmente opuesto al que debe perseguir el sector en su conjunto.
No se puede competir con todos por todo. Las compañías de turismo y ocio deben decidir en qué mercado desean moverse y diseñar una oferta adecuada a este mercado. Esto significa, en primer lugar, segmentar con absoluto rigor no sólo la cartera de clientes actuales, sino la de clientes potenciales. Están surgiendo nuevos segmentos de clientes con una gran capacidad de recorrido en el seno de las compañías del sector, que están por explotar. Parejas sin niños, solteros, prejubilados, unidades familiares con elevados niveles de ingresos, homosexuales, clientes más sujetos al precio, etcétera, son sólo algunos ejemplos de nuevos segmentos, cuyas posibilidades de explotación son extremadamente rentables. Segmentar con acierto exige saberlo todo del cliente actual y potencial: situación familiar, nivel de renta, gustos y preferencias, momento vital, actitudes, gustos o capacidad de recorrido futuro son algunas de las numerosas variables a tener en cuenta.
Una acertada estrategia de segmentación es absolutamente clave para diseñar, con posterioridad, acciones comerciales y de marketing que den en la diana de las necesidades de los diferentes segmentos de clientes y utilizar el canal de venta más adecuado para cada segmento. Sólo así es posible que el sector de ocio y turismo recupere terreno, se desvincule de un modelo obsoleto y saturado basado exclusivamente en el precio, apueste por la calidad y trate a cada cliente como lo que demanda ser: alguien diferente.