'La nueva regulación ha traído muchos beneficios'

William Parrett presidió la semana pasada en Nueva York la reunión internacional de los miembros de Deloitte Touche Tohmatsu. En este encuentro se habló de la estrategia de futuro de una firma, que hace tres años y tras una negociación país por país, absorbió la mayor parte de Andersen, una competidora que se vino abajo junto con algunas de las compañías que auditaba y en medio de grandes escándalos. Recientemente el tribunal Supremo de EE UU ha revocado la condena de Andersen. En una entrevista con los medios económicos españoles en Nueva York, Parret, de 59 años, habla de los cambios tras este episodio.

Pregunta ¿Qué opinión le merece el caso Andersen a la luz de la decisión del Supremo?

Respuesta Lo que pasó con Andersen es una tragedia. Su desaparición es algo muy desafortunado. La decisión del Supremo, que ha sido limitada, ha provocado que ahora mucha gente de Andersen se haya enfadado, y con razón. Lo siento, porque era una gran firma con 75.000 empleados en todo el mundo mientras que en la cuestión de Enron sólo estaban involucradas unas 60 ó 100 personas como mucho. Por otro lado, estoy feliz con la gente de Andersen que ha venido a Deloitte, tenemos muy buenos profesionales y espero que estén contentos. Deloitte es su nueva casa y podemos aprender los unos de los otros.

'El nuevo modelo de negocio nos ha obligado a establecer una relación más formal y reglada con nuestros principales clientes de auditoría'

'La crisis de Andersen nos ha ayudado a reenfocar los procedimientos de nuestro negocio y a mejorar todo el proceso y la relación con el cliente'

P ¿Han cambiado algunas de sus operaciones a resultas de lo que sucedió con Andersen?

R Ciertamente, pero no tanto por la desaparición de Andersen, sino por los problemas de las compañías con las que trabajaba. Hemos observado la situación de Andersen con Worldcom y creo que nuestros procedimientos eran más fuertes, además nuestros procesos consultivos siguen un modelo diferente del que seguía Andersen en EE UU. En esas áreas no hicimos cambios, en otras sí.

Educamos y formamos más a nuestra gente, hemos revisado nuestras políticas y procedimientos y hemos modificado algunos programas. También somos más duros en nuestros procesos internos de inspección, en nuestra independencia, en el trabajo que hacemos y en cómo lo documentamos.

P ¿Cómo ve la regulación que se ha derivado de todos los escándalos y con la que se pretende que no vuelvan a repetirse?

R ¿La Ley Sarbanes-Oxley? Es imposible que no haya fracasos empresariales. Desafortunadamente siempre los ha habido y algunos negocios son arriesgados. En lo que nos podemos enfocar es en la transparencia, en la apertura y en que funcionen los controles. Debemos asegurarnos de que, pase lo que pase en las empresas, las cosas se hagan de forma honesta y transparente, sin fraude intencional. Si el consejero delegado de una empresa debe saber algo, es mejor que lo sepa. La regulación ha traído muchos beneficios a nuestra profesión y a las empresas.

P ¿No tiene ninguna queja? Va a ser el único que no las tenga.

R Realmente no tengo quejas. Soy humano, las empresas las dirigen humanos y a la mayoría de los humanos no nos gusta la regulación adicional, pero hemos vivido en un escenario muy dramático y cargado y se necesitaba una respuesta. Los inversores la estaban demandando y lo entiendo.

P ¿Hay mucha regulación?

R No en nuestra profesión. Lo importante para nosotros no es la cantidad de regulación, sino la diferencia entre países. La red de Deloitte opera en 140 países y en muchos, si no en todos, hay distintas normas. Eso es algo que complica y encarece las operaciones. Por lo tanto, desearíamos que hubiera un mismo escenario y que pudiéramos aprovechar lo que invertimos para cumplir con las distintas normas que hay ahora en recursos humanos, por ejemplo. En el largo plazo nuestro objetivo será, no tanto reducir la regulación, sino alinearla y que haya un modelo único. Eso ayudaría a mejorar los estándares de calidad. Y sería bueno que los reguladores se unieran en torno a esa idea.

P ¿Cómo ha cambiado la relación entre auditores y clientes?

R No ha cambiado sustancialmente, pero sí hay más detalles y más documentación. Esto da lugar a que haya tensiones, lo que puede ser bueno, porque nos fuerza a resolver los problemas. Pero por otro lado, es incómodo, porque cuando hay que dejar cosas por escrito se sienta el tono de desconfianza. Hay que dar más tiempo a la gente para que entienda que ésa no es la cuestión, sino que la regulación precisa de documentos.

P ¿Qué opina sobre la rotación obligatoria de firmas?

R Creo que es un error terrible imponer una rotación obligatoria, hay consecuencias indeseadas y posiblemente termine disminuyendo la calidad.

P ¿Cómo es eso?

R Los elementos más importantes en una auditoría son la confianza, la comunicación y el conocimiento. Para acceder al conocimiento se requiere un largo periodo de tiempo. La confianza se obtiene con la oportunidad de construirla en equipo y conociendo en quién se puede confiar. Y si se tiene poco tiempo este proceso es difícil. Además el riesgo de cometer errores crece con las rotaciones de firmas. No creo que sea bueno que se cambie la firma, particularmente si se habla de periodos cortos.

Claves: 'Hay que responder a las expectativas'

Honorarios'Se han incrementado en muchas partes del mundo y deberían crecer allí donde aún no lo han hecho. El riesgo en nuestro negocio es más elevado que hace cinco años. Hay que remunerar el trabajo, el modelo de negocio que aplicamos, la necesidad de cumplir el creciente número de normas y de asegurar que contamos con los suficientes recursos para estar a la altura de cualquier cambio de expectativas'.Futuro'Como una marca global, una firma admirada, que proporciona excelencia en cualquier cosa que hace. El objetivo es que cuando se hable de las grandes compañías, se hable de Deloitte'.

 

Crecimiento'Queremos crecer en Asia, América, Europa. Pero sobre todo en Asia-Pacífico. Nuestra expansión estará el relación con el crecimiento del PIB del país. Esperamos un crecimiento espectacular en China. Allí tenemos 4.000 trabajadores y confiamos en que sean unos 10.000 en cinco años. India también será importante y no olvidamos mirar a Europa del Este y Rusia'.

 

Cuatro grandes'Siempre hemos pensado que debería haber cinco grandes firmas. Pero el clima ha cambiado y cuatro está bien. El mercado no acepta dos o tres auditoras porque se crean demasiados conflictos de intereses. Ahora cada una tiene cerca del 25% del mercado y es lo suficientemente grande para ser económicamente viable'.

 

Deloitte en España'Visito a menudo Deloitte en España y no podría estar más contento de su trabajo. Es una de nuestras mejores compañías. Estoy muy orgulloso por cómo han gestionado el incendio del edificio Windsor'.