'El plan Ibarretxe no afecta al sistema financiero'

Guipuzcoano, 50 años, Arrieta lleva quince al frente de la primera cooperativa de crédito del país aunque en torno a 25 en la entidad. Antes fue subdirector de sistemas y director general de planificación

Veterano al mando de Caja Laboral (creada en 1959), Juan José Arrieta cree que lo esencial y lo más difícil, pese a la creciente sofisticación del mercado financiero, sigue siendo competir en el negocio de toda la vida, créditos y ahorro. Dibuja a las cajas como el rival a batir en competencia y no elude preguntas sobre el plan Ibarretxe.

Pregunta Caja Laboral plantea un ambicioso plan estratégico con un aumento del beneficio del 47% y del 54% de negocio en tres años, ¿cómo se logrará dado que crece ahora en hipotecas un 18%, por debajo de la media del mercado?

respuesta Los objetivos son algo más modestos que en el anterior plan. Contemplamos que las hipotecas se desaceleren y los préstamos al consumo y a pymes vayan tomando el relevo. En los últimos años los créditos aportan el 50% de la rentabilidad, de ella un 27% procede de hipotecas y un 17% de préstamos a pymes. De ahí la apuesta por un equilibrio.

P ¿Cajamar, la segunda cooperativa tras Caja Laboral, supone un peligro como rival en el negocio?

r Estamos en terrenos muy diferentes. Ellos crecen en Levante, Madrid y Cataluña. Pero nuestra referencia está más en las cajas y en la banca mediana.

P En el cuerpo a cuerpo del negocio, ¿notan que son más agresivas las cajas que los bancos medianos?

r El negocio que hacemos, centrado en economías domésticas, tradicionalmente ha sido un mercado de cajas, aunque los bancos están siendo ahora muy activos y se muestran muy agresivos. Pero es la caja la que domina en cada mercado local.

P En ahorro, Caja Laboral lanza depósitos muy agresivos con alta remuneración, ¿es el mejor gancho para arrebatar clientes a cajas y bancos, menos activos en captar este pasivo?

r Esas ofertas son puntuales para entrar en un mercado, pero no permanentes porque sería impensable mantener esas tarifas. En otros negocios, por ejemplo, en tarjetas hemos crecido un 5,4% en unidades y un 9% en facturación. En seguros, los ingresos han crecido un 23% (175 millones) y el beneficio un 76% (21,5 millones). En fondos, el patrimonio ha aumentado en torno al 12%.

P El plan estratégico incluye una amplia expansión, ¿cuáles son los focos?

r Lo hemos hecho en círculos concéntricos. Empezamos por La Rioja hace diez años y continuamos con Castilla y León y Aragón, donde tenemos 28 oficinas. Estamos contentos con este modelo y seguiremos en Cantabria, Asturias y también en Madrid, donde abriremos 13 oficinas. Queremos conocer bien este mercado porque será la antesala del próximo plan estratégico. También buscamos consolidarnos en Aragón y alcanzar 34 oficinas.

P Aliarse con cajas u otras cooperativas ¿entra dentro de los planes?

r No, apostamos por el crecimiento orgánico. Salvo para ciertos tipos de productos, como préstamos participativos con otras cajas vascas. También participamos en sociedades para financiar viviendas.

P ¿Cómo ve la propuesta de la BBK de reforzar alianzas con otras cajas en el País Vasco?

r Ese tipo de proyectos suele ser atractivo pero difícil de materializar. Nunca desechamos ningún tipo de proyecto para analizarla pero no es fácil. Aunque no nos ha llegado ninguna propuesta en este sentido.

P Si saliera adelante el plan Ibarrexte, ¿tendrían más posibilidades este tipo de alianzas?

r No, yo creo que las relaciones financieras funcionan y no creo que les afecte un posible éxito o fracaso de un plan político.

P En compras, ¿se piensa dar el salto a empresas no ligadas al grupo Mondragón?

r No, en principio nuestro diseño lo hacemos a través de esa corporación, donde hay proyectos importantes en industria. No hay cambios.

El salto a Francia y la promoción inmobiliaria

Arrieta reconoce que Caja Laboral, con sede en Mondragón, se ha planteado varias veces el desembarco en Francia. 'Lo hemos analizado pero la verdad es que nos parece más prioritario intensificar presencia aquí que dar el salto al mercado francés'. Las dificultades: desde la relación con un nuevo supervisor bancario diferente al español hasta la distinta forma de operar en atención al cliente, con menos oficinas y una dedicación de los empleados más enfocada hacia el gestor.Mientras tanto, la primera cooperativa del país se embarca en nuevos proyectos. Ahora estudia qué fórmula jurídica dar a una sociedad de promoción inmobiliaria en la que actuaría como financiadora pero también como accionista. Aún analiza si será una sociedad más dentro de Mondragón Corporación Cooperativa o si se firmarán acuerdos puntuales con promotores inmobiliarios.