"Repartimos entre los accionistas más de 500 millones al año"

Uno de los rasgos que a primera vista más llaman la atención de Pablo Isla es su edad: con apenas 40 años, es uno de los presidentes más jóvenes de las grandes empresas privatizadas y ya ha tenido oportunidad de labrarse un extenso currículum. Cuenta a sus espaldas con cuatro años como máximo responsable de Altadis, cargo que comparte con el francés Jean Dominique Comolli, y experiencia como abogado del Estado (fue número uno de su promoción), en el sector financiero y como gestor público al frente de Patrimonio del Estado. Convencido de que el futuro de la tabacalera pasa por su expansión internacional, en los últimos meses ha cerrado tres operaciones de gran calado en Marruecos, donde ganó la privatización de RTM; Italia, donde a través de Logista adquirió Etinera; y Rusia, donde acaba de hacerse con Balkan Star, que tiene un 10% del mercado local.

Pregunta ¿Qué balance hace de sus cuatro años en Altadis?

Respuesta Desde que se produjo la fusión de Altadis, el gran reto que teníamos era la internacionalización. Una meta que siempre hemos perseguido, tanto a través del crecimiento orgánico, con un aumento de las ventas internacionales, como a través de adquisiciones. Progresivamente, los mercados distintos a los domésticos han cogido más peso. Si miramos lo que era Altadis en el momento de fusionarse y lo que es hoy, se verá que es más sólida, con presencia en muchos más mercados. Lo que falta, más que algo concreto, es seguir profundizando en la internacionalización, nos quedan muchos mercados por penetrar y en eso es en lo que estamos.

'Una subida de los impuestos sobre el tabaco no implica necesariamente una mayor recaudación fiscal o un menor consumo'

P. ¿Van a hacer una compras para digerir las últimas adquisiciones o van a seguir con una política agresiva?

R. Yo más que agresiva diría dinámica, porque todo lo estamos haciendo conservando niveles de endeudamiento muy razonables, como reconocen las agencias de calificación. Ahora mismo nuestra tarea principal es consolidar estas adquisiciones, no estamos pensando en el corto plazo en nuevas compras. Dicho esto, las empresas son organismos vivos y dinámicos, y esto no quita que pueda haber operaciones en el futuro.

P. ¿Qué regiones o países se han marcado como próximos objetivos?

R. Tenemos que distinguir entre las unidades de negocio. En nuestra unidad de cigarrillos, seguimos teniendo potencial en Alemania, Bélgica, Holanda o Italia. También tenemos presencia en Europa del Este, que debemos incrementar y ahí la adquisición de Rusia va a ser un elemento importante. Asimismo queremos aumentar la presencia en Oriente Medio y África. En el caso de los cigarros, el consumo está muy concentrado en Europa Occidental y EE UU. En cuanto a logística, tras la última adquisición, tenemos presencia en Marruecos, Portugal, España, Francia e Italia. Es un mapa interesante, por lo que nos concentramos en crecer en esos países.

P. ¿Van a participar en la privatización de la tabacalera búlgara?

R. Hemos decidido no participar en el proceso. Nuestra estrategia de adquisiciones siempre ha sido selectiva y ahora, especialmente tras la adquisición en Rusia, queremos concentrarnos en esa plataforma de crecimiento.

P. El aumento de los impuestos en Francia ha supuesto una fuerte caída de las ventas de cigarrillos. En España, el Gobierno del PSOE se plantea también un aumento de la fiscalidad del tabaco. ¿Cuál es su postura?

R. En Francia hubo una subida fuerte en octubre del año pasado y otra en enero de este año, lo que ha provocado una caída cercana al 25% en volúmenes del mercado oficial. Esto no significa, ni mucho menos, una caída del consumo del 25%, porque lo que se ha producido es que ha reaparecido el fenómeno del mercado paralelo, contrabando en el sentido estricto o ventas transfronterizas, como ya ocurrió en el Reino Unido después de una importante subida impositiva. Precisamente lo que ponen de manifiesto estos ejemplos es que el tema de la fiscalidad hay que tratarlo con mucha cautela y mucha sensibilidad, que no necesariamente una subida impositiva implica una mayor recaudación o implica menor consumo.

En España tenemos la experiencia de una reducción fortísima del contrabando en los últimos 10 o 12 años, cuando ha pasado del 15% y a ser prácticamente inexistente. Esto ha supuesto un incremento importantísimo en la recaudación del impuesto especial, que hace 10 años era inferior a 3.000 millones de euros y ahora es de 7.000 millones. Por tanto, hay experiencias de todo tipo. Creo que aquí lo que es importante recalcar es que es un producto muy sensible en términos de mercado paralelo y que es un impuesto que hay que gestionar con cautela. Considero que las autoridades fiscales son conscientes de todos estos elementos.

P. La caída de la demanda en Francia ¿cómo afectará a los resultados en el conjunto del ejercicio? ¿Cómo espera terminar el año?

R. Hemos cuantificado que el impacto de la situación del mercado francés de cigarrillos será de 100 millones de euros de menores ventas en el ejercicio. Afortunadamente, somos un grupo grande, diversificado y somos capaces de compensar esa caída con la evolución en otros mercados. En cuanto a las previsiones, manejamos un crecimiento esperado del Ebitda de entre el 4% y el 6%.

P. La acción de Altadis se encuentra cerca de sus máximos. ¿Cuál va a ser la política hacia el accionista?

R. La evolución de la acción nos gusta mirarla en el medio y largo plazo. En términos aislados, hemos tenido revalorizaciones sostenidas todos los años, y en términos relativos, comparados con el Ibex, la evolución ha sido aún más positiva. El elemento más importante es la propia evolución de la compañía, y además tenemos otro que es muy transparente y conocido por el mercado: un dividendo atractivo. Repartimos en el entorno del 50% de los beneficios cada ejercicio, con un crecimiento anual del dividendo de dos dígitos. Eso lo combinamos con una política permanente y estable de recompra y amortización de acciones propias, que se concreta en un 5% del capital anual, entendido el año de junio a junio. Globalmente, la suma del dividendo y la recompra supone repartir más de 500 millones de euros al año.

P. ¿Y compromete esa política para un periodo determinado?

R. No hemos dicho una fecha, pero es una política recurrente del grupo.

P. ¿Le preocupa la presión de los competidores en España y que se hayan reducido las diferencias ?

R. Evidentemente sí nos preocupa, es un sector muy competitivo, donde participan grandes multinacionales. Para poder seguir siendo competitivos, tenemos que acertar con las estrategias de marketing y promoción, tener fuerzas de ventas motivadas y una estructura productiva adecuada a nuestras necesidades, porque nuestros competidores lo tienen. Con todo, en España, la evolución de la cuota en cigarrillos hay que matizarla, porque la fuerte reducción del contrabando ha distorsionado las cifras. Nosotros nos fijamos mucho en la cuota, pero también en la evolución de los volúmenes globales.

P. Ha citado la reorganización de la estructura productiva. La empresa ha mantenido esta semana la primera reunión con los sindicatos sobre el plan industrial. ¿Se contempla una modificación de la propuesta?

R. Hace un año planteamos la necesidad de abordar un plan industrial para ajustar nuestra estructura productiva a la situación de la empresa. En el caso de Francia el proceso ya ha terminado, el plan industrial se empieza a ejecutar en el mes de septiembre. En España, la fase en la que estamos es de diálogo y negociación, y soy optimista respecto a que antes de final de año podamos concluir con un acuerdo con los representantes sindicales y, como ha ocurrido siempre en el seno de la compañía, podamos ejecutar el plan sin mayores dificultades.

P. ¿Podría reconsiderarse la decisión de cerrar la histórica fábrica de Sevilla?

R. Hemos abierto un proceso de diálogo con los representantes sindicales, y creo que ahora no es el momento de hacer valoraciones sobre ese proceso, sino que el proceso debe desarrollarse.

P. Para algunos analistas, la evolución natural de Altadis será desviar la producción hacia Marruecos.

R. No hay nada de eso en el plan industrial, absolutamente nada de deslocalización. De hecho, también en Marruecos vamos a cerrar la fábrica de Casablanca.

P. En la última junta, Altadis redujo los blindajes al desaparecer la limitación de los derecho del voto al 10%. Esto disminuye sus posibilidades de defensa ante una posible oferta.

R. La tendencia, y nosotros aprovechamos la junta general para dar un paso adelante en esta dirección, es eliminar en los estatutos cualquier medida de restricción en los derechos de voto. Entendemos que ese es el camino que es razonable seguir. No lo miramos en términos de si con esto estamos más expuestos o menos, como equipo de gestión nos centramos en hacer este grupo más internacional, con crecimiento cada vez más sólido. Si conseguimos estos objetivos razonablemente, tendrá reflejo en la cotización de la compañía.

P. La prensa internacional cita a BAT como posible interesada...

R. Periódicamente ha habido rumores, a los que damos poca importancia y poco crédito.

P. ¿Se plantea modificar la cartera de inversión , con las participaciones en Logista, Aldeasa o Cita?

R. La inversión es muy estable. No tenemos intención de cambiarla.

P. Como consejero de Iberia, ¿cuál es la situación de la aerolínea con respecto a British Airways?

R. Iberia es una compañía muy bien gestionada, con una evolución positiva. Al margen de las especulaciones, no es de extrañar que un accionista como British Airways o nosotros Logista cuenta con una participación estable del 6,6 % en la aerolínea se muestren muy contentos con la marcha de la empresa.

P. ¿Teme que la empresa se enfrente a demandas millonarias de consumidores como las que ya ha perdido la industria en EE UU?

R. En los países europeos donde ha habido demandas, todas las sentencias han sido desestimatorias. El modelo americano es tan radicalmente distinto al europeo que no se puede trasladar.

'Al frente de las sociedades cotizadas hacen falta gestores'

P ¿Qué opinión le merecen las declaraciones de Pedro Solbes sobre el perfil de los presidentes de algunas empresas privatizadas?R Yo expresaría, como ante cualquier aclaración que venga de la vicepresidencia económica, el máximo respeto. Esa es la única valoración.P ¿Se siente aludido en la afirmación de que las empresas deben estar gestionadas por profesionales?R Creo que todo el mundo compartiría que al frente de las sociedades cotizadas hacen falta gestores profesionales.P Altadis no tiene un núcleo duro en su accionariado…R En Altadis tenemos una estructura accionarial que es casi la más habitual en el mundo, con un accionariado de muy diferentes orígenes, un peso muy fuerte del accionariado institucional y cierto peso de los accionistas individuales, con mucha presencia de fondos de inversión americanos, del Reino Unido, también españoles y franceses, y accionistas particulares, fundamentalmente españoles y franceses. Si miramos a nuestros competidores, es la estructura accionarial de las tabaqueras a nivel mundial. Es una estructura accionarial muy exigente en términos de gestión, lo que yo creo que es muy positivo.P El proyecto de fusión estableció un régimen de doble presidencia. ¿Se contempla modificar el sistema?R La copresidencia se mantiene. La evolución de Altadis demuestra que la compañía puede desarrollarse perfectamente con la copresidenciaP La última junta puso fin al periodo de transición que se contemplaba en los acuerdos de fusión. ¿Qué implica para la compañía ?R Implica en términos formales algo que en la práctica ya había pasado, que ya nadie en el seno de la compañía piensa en quién es francés o español, porque es un grupo cada vez más internacional.