Vicente Forcano

'Tratar bien al personal saliente es clave en una fusión'

Vicente Forcano (Valencia, 1945) ha dirigido con éxito tres fusiones en el sector fitosanitario y de todas ellas ha salido como director general. Director comercial de Argos desde 1974, ascendió sucesivamente al primer puesto ejecutivo en España de Agrevo, Aventis y Bayer Crop Science, como resultado de las progresivas integraciones.

Tres fusiones en su currículum dan a Vicente Forcano la autoridad para, a la pregunta de por qué algunas empresas fracasan en sus procesos de integración, responder: 'Porque no siguen las pautas que mi experiencia me dicta'. Entender la fusión, saber comunicarla e implantar la nueva cultura y tratar bien al personal cesante son esas pautas, según Forcano, que afirma que son procesos 'muy complejos'.

Pregunta. ¿Qué es lo prioritario para quien dirige una fusión?

respuesta. Entender muy bien cuál es el motivo de la fusión, la estrategia que la compañía quiere adoptar y tener capacidad de comunicación de estos procesos tanto a la sociedad en general como a los empleados y accionistas. Y la capacidad de liderazgo para saber manejar a un equipo en unos momentos de confusión y de gran desmotivación.

'Hay que dedicar presupuesto y formación a implantar una nueva cultura'

P. Las integraciones generan choques de cultura empresarial y despidos.

r. Naturalmente. La parte más importante, después de entender la estrategia y comunicarla adecuadamente, es todo lo que tiene que ver con el personal. Hay que explicarle muy bien qué es lo que va a pasar y hay que tratar bien al personal saliente. Yo siempre digo que las cantidades disponibles de dinero para tratar al personal que tiene que salir de la compañía como consecuencia de la integración debe ser considerado como una inversión, no como un gasto. Estoy convencido de que las compañías tienen que tratar bien a las personas que salen, porque se lo merecen; porque van a quedar contentos con la compañía, dentro de lo malo que es tener que dejarla, y porque supone una verdadera inversión de motivación para los que continúan, pues se dan cuenta de que están trabajando en una empresa que trata bien a las personas, que las considera y que, si mañana les sucede a ellos y pasan por un trance semejante, saben que están en una compañía que trata a la gente adecuadamente. Cómo tratar al personal cesante es una de las cuestiones clave en un proceso de integración.

P. Después de tres fusiones con los correspondientes despidos, ¿hay desconfianza por parte de los trabajadores hacia la dirección?

r. Esto es inevitable. Por eso hago tanto énfasis en la comunicación de las razones que hay detrás de la fusión y en lo que yo llamo inversión, que no gasto, para tratar adecuadamente a las personas. No hay mejor manera de convencer y de vencer las reticencias y las dudas iniciales que explicar bien las cosas, tratar bien a las personas y considerarlas realmente como profesionales que han dado o que van a seguir dando un rendimiento adecuado en las compañías. Actuando bien y con el ejemplo se consigue mucho más que con las palabras.

P. ¿Cuánto tarda en digerirse una fusión?

r. No hay una regla para esto. Depende mucho de cómo sea el proceso de integración. Si la compañía, después de los procesos de comunicación y del tratamiento adecuado a las personas, no establece un programa de formación específico, intenso, y los directivos no son capaces de transmitir con el ejemplo que realmente están en una nueva compañía, los procesos pueden durar eternamente. Hay compañías que llevan fusionadas mucho tiempo y no han sido capaces de vencer el nosotros y vosotros. Hay que dedicar presupuesto específico y tiempo de formación para ayudar a implantar una nueva cultura en la empresa. Una nueva cultura significa una nueva forma de hacer las cosas, una nueva forma de vivir dentro de la compañía y de actuar profesionalmente. Y esto le puedo asegurar que cuesta tiempo.

P. ¿Qué satisfacciones da un proceso de fusión?

r. Por un lado, si se ha tratado bien a las personas que salen, esto produce una cierta conformidad con las decisiones que se han tomado. Y por otro lado, todo lo que significa de estímulo para la plantilla que continúa de saber que están en una empresa nueva, en un proyecto nuevo, en una compañía que tiene un futuro brillante por delante. Participar en un proyecto de nueva compañía es algo que motiva desde el punto de vista profesional.

De Argos a Bayer Crop Science en 10 años

Vicente Forcano, profesor mercantil, entró en 1967 como comercial de la agroquímica Argos, participada en un 50% por la alemana Hoechst, y fue nombrado director del departamento en 1974. Desde 1990 simultaneó ese puesto con el de adjunto a la dirección general, desde donde preparó y ejecutó su primera integración, la fusión de las alemanas Hoechst y Schering, que dio lugar a Agrevo y que en España tuvo socios valencianos hasta 1998.

'No sé por qué me eligieron a mí, es una pregunta que habría que hacer a quienes me seleccionaron', dice Forcano, que compartió la dirección general durante el primer año.

En 2000 Agrevo se fusiona con la francesa Rhône Poulenc y da lugar a Aventis Crop Science, cuyo director general en España vuelve a ser Vicente Forcano. 'A partir de la segunda fusión, seguramente, tuvo algo que ver mi experiencia en la fusión anterior y, desde luego, en la compra de Aventis por Bayer sí tuvo una repercusión importante la ayuda que yo podía prestar como consecuencia de las experiencias anteriores', explica. Esta última operación, que dio lugar a Bayer Crop Science, se produjo a finales de 2002.

Según Forcano, la mejor manera de estar preparado para una fusión es la adaptación a la realidad con una formación continua. 'Yo siempre les digo a mis colaboradores que tienen que estar preparados para estas situaciones en este entorno cada vez más cambiante'.