La discreción, un valor en alza

Discreción. Una gestión sin traca de fuegos artificiales es lo que se pide en estos momentos al primer ejecutivo de una compañía, según un estudio internacional sobre el perfil de la alta dirección elaborado por la consultora especializada en búsqueda de directivos Russell Reynolds Associates. Sirva como ejemplo para avalar el dato la silenciosa labor de algunos altos directivos españoles, como el presidente de Inditex, Amancio Ortega, o el de El Corte Inglés, Isidoro Álvarez, que si por algo se han caracterizado a lo largo de su trayectoria ha sido por su prudencia.

Se acabó la algarabía de otros tiempos en los que el gran protagonista de la empresa era el máximo ejecutivo. 'Ahora se valora al ejecutivo que trabaja de puertas para dentro para que la compañía tenga sustento y para que perdure en el tiempo', explicó ayer Pedro Goenaga, director en España de Russell Reynolds Associates, durante la presentación del informe. Porque otro de los rasgos deseables en un presidente o consejero delegado es que tenga visión a largo plazo. 'Todos los países buscan que el primer ejecutivo sea capaz de ver el futuro, que persiga el crecimiento sostenido duradero y tenga una visión más allá de los impactos que se puedan producir a escala local o global', señaló Goenaga. En el citado estudio han participado 400 inversores institucionales de países como Estados Unidos, Gran Bretaña, Francia, Alemania, Japón y China.

Algo que tampoco deben perder de vista los altos ejecutivos para convertirse en auténticos líderes es el detalle de la responsabilidad social dentro de la empresa que dirigen, esto pasa por tener sensibilidad hacia la diversidad, la incorporación a la plantilla de inmigrantes y disminuidos, la diversidad, la ética o el cuidado del medio ambiente. No queda ahí todo. 'A un consejero delegado se le exige, además, ser buen pensador, que sea alguien que vea más allá de los acontecimientos que se produzcan en el día a día. Es fundamental que el primer directivo tenga visión, la articule y la sepa comunicar al resto de la plantilla', matizó uno de los consultores de Russell Reynolds, Ramón Gómez de Olea.

Más del 50% de los inversores aseguran que es preferible un consejero delegado de 'bajo perfil' con un 'enfoque interno'. æscaron;nicamente los inversores japoneses y franceses están a favor de que el ejecutivo de la empresa desarrolle una gestión con un enfoque más externo. A los inversores chinos les gusta que el consejero delegado sea un gran comunicador. 'Los rasgos deseables de liderazgo han cambiado drásticamente. El 95% de los inversores de todo el mundo están de acuerdo en que para maximizar el valor de las compañías lo más importante es enfocar la rentabilidad a largo plazo sobre el corto plazo', explicó Goenaga, que matizó que el concepto tiempo no tiene el mismo significado para el primer ejecutivo que para el inversor institucional. Para el primero, el largo plazo va de 3 a 5 años y para el segundo va de 6 a 12 meses. 'Existe un desajuste en los plazos porque el gestor suele tener un margen más amplio para ejecutar su plan estratégico', continuó el responsable de Russell Reynolds Associates.

En cuanto a la credibilidad que transmiten los consejeros, menos de la mitad de los inversores encuestados (el 43%) opinó que las conversaciones con los altos directivos de las compañías eran fuentes creíbles de información. 'Es grave que los que invierten en una empresa no se crean la información que les dan los gestores', señaló Gómez de Olea. Curiosamente y a pesar de que los principales escándalos financieros de los últimos años tuvieron como escenario Estados Unidos, cabe recordar el caso Enron o Worldcom, son los inversores de este país los que más se fían de la información que les aportan los responsables de las empresas.

Un sueldo en función de los resultados

La mayoría de los inversores están de acuerdo en que el primer criterio a utilizar en la compensación de los consejeros delegados y presidentes debe fijarse en función de los resultados económicos que obtengan las compañías. Esto está ligado con esa visión a largo plazo que define el nuevo perfil del líder. 'Anteriormente, lo que se valoraba era que si un ejecutivo hacia subir las acciones, sin importar cómo subían, éste debía estar bien remunerado. No se debe ligar la compensación a la acción, sino a los resultados', opinó el director de Russell Reynolds Associates.

Ramón Gómez de Olea: 'El consejero tiene que asumir riesgos'

El consultor Ramón Gómez de Olea opina que en estos momentos existe poca búsqueda externa de consejeros independientes. En este sentido, añadió que es necesario 'higienizar' la búsqueda externa de estos ejecutivos. Y enumera una serie de competencias que debe reunir el consejero independiente.'Debe haber sido consejero anteriormente y, por tanto, tener experiencia, eso es fundamental para tener conocimientos de cómo funciona un consejo de administración'.Además ha de tener capacidad para ver el futuro, saber bajar al terreno y ponerse en la piel de los profesionales que trabajan dentro de la compañía, asumir riesgos, regirse por unos valores éticos y tener carácter. 'Pero también hay que exigir a la gente que trabaje. A los consejeros hay que pedirles dedicación a la empresa para la que trabajan', explicó Ramón Gómez de Olea.Durante su intervención, agregó que el papel que asumen los consejos dentro de las empresas familiares es de vital importancia, puesto que es ahí donde se dibuja la estrategia a seguir por la compañía.

Eduardo Rodríguez Legorburu 'Hay que filtrar el proceso de selección'

En opinión de unos de los ejecutivos de la consultora de búsqueda de altos directivos Russell Reynolds Associates, Eduardo Rodríguez Legorburu, la independencia de los consejeros independientes viene marcada por el sistema con el que han sido seleccionados. 'Se deberían seleccionar de forma profesionalizada. A las comisiones de los consejos de administración les debería preocupar que los criterios de selección estuvieran filtrados y que no se seleccionara en función de las relaciones personales', señaló durante la presentación del estudio elaborado por Russell Reynolds.En cuanto a la retribución que perciben los miembros que forman un consejo de administración, algo que preocupa a los inversores y que también determina el grado de independencia de sus miembros, afirmó que es necesario medir el número de horas que este profesional le dedica a ese consejo.Para este consultor es importante que los objetivos del primer ejecutivo de la compañía sean consensuados en el consejo de administración y que se marque la retribución en función de esos resultados, si se consiguen.