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Columna
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Presidentes, consejos de dirección y recursos humanos

Todo parecía irle bien a Ricardo Badul, el joven director general de una empresa constructora con sede en Barcelona. La contratación durante los meses anteriores había sido superior a los objetivos presupuestados, y su cartera no había hecho sino incrementarse. Se firmaban más obras de las que se podían producir, por lo que la cartera aumentaba sin cesar. Toda una bendición, al menos en apariencia.

Sin embargo, Ricardo Badul estaba inquieto antes de entrar en su comité de dirección, órgano muy importante en el seno de su empresa constructora, ya que, además de con todos los directores de departamento, se reunían con el presidente y director general del grupo al que pertenecían. El grupo empresarial, que abarcaba empresas de ingeniería, construcción y promoción, crecía con rapidez, a pesar de la estructura familiar de su accionariado. Pero... ¿cómo podía sentirse inquieto ante este consejo de dirección? ¿No estaba creciendo la empresa con rapidez?

La verdad es que el propio director general reconocía algunos problemas, aunque los creía fácilmente subsanables. El primero era las dificultades que tenían para construir en plazo y con margen las obras contratadas. Durante el último año el margen se había reducido sensiblemente y ciertos fallos en obra e incumplimientos de plazo habían originado impagos y reclamaciones por parte de algunos clientes.

El segundo problema lo estaban teniendo con el personal. A pesar de la reciente incorporación de un director de recursos humanos -casi una imposición de su consejo de administración, ya que Ricardo Badul no creía en esta figura-, la rotación de sus mejores técnicos y jefes de obra seguía siendo alta. También tenía dudas de si algunos de sus directores de departamento eran las personas más adecuadas.

Al poco de comenzar el comité de dirección, el director general comprobó que sus temores estaban fundados. El presidente del grupo le preguntó delante de todos: '¿Qué pasa con Antonio García?'. Antonio García era un jefe de obra que había demostrado una gran profesionalidad en el desarrollo de las obras de Valencia. La cartera se había incrementado allí de tal forma que la constructora pensó que era conveniente abrir una delegación permanente. Se llevó al comité de dirección anterior la propuesta, y tras un breve debate se aprobó. Todos coincidieron en la oportunidad de la decisión.

Las dudas se plantearon en el momento de decidir la persona que ocuparía esa delegación. La propuesta inicial fue, como no podía ser de otra forma, que Antonio García, que con tanta eficacia había gestionado las obras de la zona durante los meses previos, ocupara esa responsabilidad. Pero las reticencias de algunos de los directores de departamento, unido al hecho de que era técnico medio, hicieron que la decisión fuera seleccionar a un delegado nuevo.

Una empresa de selección de personal se encargaría de ello. Fue entonces cuando alguien planteó que esa decisión desmotivaría a Antonio García, que había alguna vez confesado que le gustaría convertirse en delegado de zona. Incluso podría marcharse de la empresa, lo que supondría un duro revés en esos momentos en los que se necesitaba producir mucho y bien.

Por eso el presidente quería abordar de nuevo su caso en el comité. Fue él quien propuso una solución salomónica. 'Como Antonio García es de Murcia, y hemos contratado dos obras gordas allí, podemos proponerle que se traslade como subdelegado, dependiendo de Valencia, pero con amplia autonomía'. Se aceptó la propuesta, y Ricardo Badul quedó encargado de comunicársela.

Pocos días después, el presidente del grupo empresarial recibió la llamada de Ricardo transmitiéndole la decisión de Antonio García de abandonar la compañía. '¿Pero no habíamos quedado', respondió el presidente, 'que para Antonio García trasladarse a Murcia era un destino muy apetecible?'. 'Pues ha dicho que se va. Se siente desplazado por nuestra decisión', fue lo único que se atrevió a responderle el atribulado director general.

El presidente, agobiado por la presión de los clientes, y sabedor de que les costaría mucho dinero y esfuerzo encontrar un buen jefe de grupo para Murcia decidió en el mismo momento. 'Hazle una contraoferta. Dóblale el sueldo. Prométele que si culmina con éxito las obras de Murcia, nos replantearemos lo de Valencia. Además, si hace falta, despediremos al director del departamento de compras, del cual no estoy demasiado satisfecho y que sé que no se lleva bien con él'. El director aseguró que lo haría de esa manera.

Dos días después se volvió a convocar un consejo de dirección para abordar, entre otros, este asunto. El director de recursos humanos, al enterarse de la decisión adoptada, frunció el entrecejo. Aquella decisión le desbarataría toda su política salarial y de carreras profesionales. Antonio García se sentiría por encima del bien y del mal, y no respetaría a ninguno de los mandos intermedios. Sin embargo, guardó silencio. Ricardo Badul comentó que esa misma tarde haría la oferta, y que ya les comentaría la respuesta.

Hasta aquí un caso para debatir. ¿Nos parece Ricardo un buen director, o no es más que un mandado de su presidente?; ¿cómo es posible que tuvieran ilusionado a Antonio García con una delegación, para quitársela a la hora de la verdad?; ¿no sonaba eso de Murcia como un simple premio de desagravio a unas expectativas frustradas?; ¿se debe, sin más, doblar el sueldo a un trabajador que anuncia que se marcha?; ¿tiene futuro ese director de recursos humanos?; ¿sirve ese comité de dirección?

Aunque todavía no sabemos la respuesta de Antonio García, podemos suponer que no seguirá. Y si sigue, peor para la organización de la empresa. Quizá el director de recursos humanos nunca debió guardar su cómodo silencio en el comité de dirección, que existe para debatir y decidir, y no para asentir al presidente.

Sin duda, esa empresa tendrá graves problemas en su futuro inmediato. ¿O cree usted que no?

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